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第46章 变革管理—时刻不忘给组织的发动机加油(3)

卓越的领导者和决策者,绝不会轻率地发动企业的变革,他们总是冷静地分析现实,在提出可行性方案后,总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”,而不是盲目地发动革命。韩国三星集团在20世纪90年代遇到了严重的危机,由于受金融危机的影响,企业效益大幅度下滑,而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状,总裁李建熙思虑周详后,提出先改变员工的上下班时间。由原来的上午9点到下午6点,改为上午7点到下午4点。这种变革,看起来与企业结构变革毫无关系,却正是李建熙的独到之处。李建熙认为,如果变革企业结构,那会给整个企业带来严重冲击,会影响企业的稳定。而改变一些小习惯,则向员工传递了一个信号:管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备,改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所说,三星的变革非常成功,2006年,三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。

可见,变革必须重视稳定,包括组织内部的稳定和组织与外部世界联系的通畅,变革绝不是将企业的过去一棍子打死,而是要在僵化的组织内引进新鲜的血液,以小步快跑的方式逐渐改变员工的观念和工作方法。

然而,很多企业的领导者却经常在变革过程中搞“大跃进”,结果造成了严重后果。实达公司在“变革”中崩塌的事例就值得领导者警醒。

实达公司是20世纪90年代国内IT界的著名企业。1998年7月,一个偶然的机会,时任实达总裁的叶龙认识了麦肯锡咨询公司的专家,双方交谈甚欢,叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。实达预付50万给麦肯锡做市场调研,主要调研实达的经营现状。实达人最自豪的就是他们的市场开拓做得非常优异。麦肯锡让实达开出十个最好的客户进行调研。当麦肯锡拿出调研数据后,实达高层大吃一惊,原来这些实达最优质的客户,每年在实达的采购还不到他们当年同类产品总体采购额的10%。实达高层随后决定做一个300万的咨询项目:建立高绩效的营销体系,对实达以往的管理架构进行全面变革。

麦肯锡方案的核心见解是解散集团以前的子公司制,将市场营销、销售和生产统一收到集团层面。集团的三位高级副总裁各负责一块。

变革改组方案改变了实达传统的营销模式,特别强调资源共享,比如:针对一个行业客户,实达只需一名销售代表就可以将PC、各种终端、服务器、网络产品统一销售给客户,而不需要像过去子公司那样每家都要上门推销。

针对这一主张,麦肯锡提供给实达两个方案:一个是一步到位,一个是渐进式的。实达高层迫切希望改变,最后选择了一步到位的方案。

1999年1月1日,实达开始实施麦肯锡的变革改组方案,进行了“千人大换岗”行动。各地分公司的负责人也放下手中业务,赶回福州进行培训和学习。然而出人意料的是,实达的信息传统系统出了问题:老的系统停止运营,而新的系统尚未建好且不断出故障。结果1~3月,实达高层连基本的市场数据都能不掌握。那时,联想、方正已开始降价了,实达没有降,导致实达销售量大幅下降。而营销部没有整合前,一个销售员卖一种产品;整合后,一个销售员要卖实达的全部产品。这种销售技能需要学习、掌握的时间,实达人一时适应不了这种改革,内部管理一片混乱。

新管理体系在推行的过程中给集团经营造成了较大的负面影响,直接导致了1999年上半年经营业绩的滑坡,同时也加重了集团应收账款、物流及库存积压的损失。1999年6月,管理重组变革方案正式宣告失败。总裁叶龙只得引咎辞职。

实达为什么瞬间崩塌?实达的确非常重视变革,领导层求变的心情非常急迫,然而心急吃不了热豆腐,实达失败就失败在急迫上。在变革过程中,领导层忽略了很多前提性问题。第一,引进麦肯锡的方法,未必适合实达实际。麦肯锡的方法没有进行过检验和测试,将之推向组织内部,究竟会带来多大的震荡,缺少严密的分析。第二,即使麦肯锡的方法没问题,在选择变革战略时也犯了冒进的错误。一步到位的方法,尽管效率高,却存在巨大的风险,企业变革的速度和风险成正相关关系。变革前,必须经过充分的酝酿,然而,实达却太仓促行事,整个变革过程既缺少论证,又没有充分的酝酿。第三,过多注意到管理层的需要,却忽视了市场的需要和操作的难度。营销系统在信息系统和销售方面的问题,都说明,他们根本没意识到这一激进的改革对市场占有率的冲击,更没有考虑到,改革初期会严重减弱执行力。正是由于实达在变革中忽视了以上三个基本问题,使管理陷入混乱,企业稳定的基础被打破,新的尚未建立,旧的已经全面坍塌,而组织也随之崩溃。

优秀的决策者,绝不会把决策建立在没有论证和预测的基础上。变革固然重要,失去稳固基础的变革就是自取灭亡。那些冲动型的企业家和管理者,往往过分依赖自己的经验,对形势的判断过于乐观,对变革所带来的反弹和冲击没有足够的认识,这不是成熟的企业家应有的作为。卓有成效的企业家,越是渴望自己成为变革的领导者,越会冷静地克制自己,理性地分析现实。他们会充分考察各种因素后,在企业内外建立德鲁克所说的那种连续性,然后才会挥舞他们变革的旗帜,大刀阔斧地前进。

适时变革,打破框框

俗话说“识时务者为俊杰”,形势的变化必然引起事物发展趋势的改变,企业要变革,就必须抓住机遇,顺应时势,以求有所成就。列宁说:“从真理到谬误,只有一小步。”企业在参与变革的过程中,必然涉及战略转型,而正确与错误往往就在一瞬间,重要的是看你选择走什么样的路,你选择放弃什么、坚持什么。

变革一小步,企业一大步。关键是如何在恰当的时间迈出变革的那一小步,领导者有没有勇气重新开始。所以,适时变革就在于如何发现合适的时机、适合的环境。

英特尔公司彻底放弃存储器市场,则充分体现了其适时变革、毫不犹豫地走向未知领域的决心和信心。

20世纪70年代,英特尔是半导体存储器芯片市场上的当然领导者。虽然英特尔公司输赢参半,但是英特尔代表着存储器,存储器也意味着英特尔。

然而,到了20世纪80年代初,日本的存储器厂家以势不可当的力量登台竞争。它们惊人的开发能力使人震惊,甚至有传闻说它们正在秘密研制一种百万比特的存储器;顾客还发现日本存储器的质量显著优于美国同类产品;日本公司还在资金上占有优势,据说它们获得了大量政府拨款,总之,一切都变得那么可怕。而英特尔不过是加利福尼亚州的一家小公司,它已经明显处于劣势。公司总裁安德鲁·葛洛夫形容:“我们奋力拼搏,改进质量,降低成本,但日本厂家也展开了还击。更糟的情况来临了,1984年的秋天,业务急剧衰退,好像再也没有人愿意买存储器芯片了,我们的订单如春雪一般消失无踪。接着只好缩减产量,但它的速度怎么也跟不上市场的滑坡,仓库的货物还在不断堆积。”公司不断地开会、争论,却没有达成任何协议。“我们迷失了方向,在死亡的幽谷中徘徊。”英特尔将何去何从,是生存还是灭亡?

一年后,也就是1985年的一天,葛洛夫正在办公室意志消沉地与董事长哥顿·摩尔谈论公司的困境。葛洛夫朝窗外望去,问哥顿:“如果我们下台了,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”哥顿犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。”葛洛夫把头转回来,目不转睛地看着哥顿,终于说了一句:“我们为什么不走出这扇门,然后回来自己动手?”

放弃存储器业务这件事在公司里反复地商量,明里暗里反对的人越来越多,这毕竟是公司的核心业务,让一个市场的领导者离开市场,就如同让演员离开舞台一样,令人痛苦。在一次吃饭时,下属问葛洛夫:“你能想像没有存储器的英特尔公司吗?”葛洛夫勉强咽下一口饭,说:“我想我能。”四座立刻哗然。最后公司终于下定决心:从领导层到整个企业,都彻底放弃存储器。当他们把这个决定通知客户时,一些人说:“你们下这个决心可花了不少时间啊!”葛洛夫这才意识到,与公司没有情感牵扯的人,早就看出英特尔该走哪条路了。还有公司雇员,他们甚至比高层领导更早知道这种结果是不可避免的,很快就投入新的开发中。

此后,英特尔迅速转向了微处理器的全力研发和生产,变革的阵痛很快过去。英特尔公司恐怕没有想到,正是20年前那次痛苦的选择,成就了今天计算机心脏的骄人业绩,英特尔浴火重生的经历终于使它成为电脑芯片巨子。

葛洛夫有句名言:“只有偏执狂才能生存!”还好,葛洛夫的这次选择还不偏执。想想看,哪个企业愿意放弃自己在某个行业的领导者位置呢?这种选择需要一种勇气,因为没有人知道在下一个陌生的市场,我们要从头再来,以何面对?然而,如果不选择,企业遭受的损失会更大。在一个市场空间已经极其狭窄的领域,何必要固守阵地,而不抓紧撤退,保存实力呢?英特尔为了实现转型,花了三年时间,尽管经历了痛苦的抉择,但毕竟使公司站到一个新的起点。在面临艰难抉择时,领导者如果犹豫不决,就会失去变革的大好时机,市场一旦有变,就会被无情地抛弃。

企业要适时变革,还必须打破惯性思维,不能以常规的方式认识世界。美国组织学研究专家卡尔·韦克在他的著作《组织社会心理学》中讲过一个著名的故事,这个故事受管理学大师们的推崇。我们暂且按照汤姆·彼得斯的说法,称为“狩猎哲学”。

居住在加拿大东北部拉布拉多半岛上古老的印第安部族纳斯卡皮人,每天都要面临一个选择:选择从哪个方向出发去寻找猎物。为此,他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤,直到骨头变热、裂开、产生斑点,然后请懂得这类神秘知识的专家解读。这些裂痕将指示猎人方向,纳斯皮卡人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。事实是,这种习俗有其自身合理性。何以如此呢?

首先,他们认为最后决定去何处狩猎,不是纯粹由一个人或一组人能做出的抉择。如果找不着猎物,那是神明而非人的过错。

其次,最后的决定不受过去打猎结果的影响。如果印第安人重视以往打猎的结果,那就会背上使猎物兽源惨遭浩劫的风险,于是往日的成功就会导致日后的失败。

再次,最后的决定也不受人类常规选择与偏好模式的影响,否则猎物会易于逃避,变得较灵活,从而察觉猎手的存在。

这个故事启发管理者:市场是没有秩序的,只有适应市场,才能正视混乱,才能打破常规,快速实施变革。

很多企业会发现,企业变来变去,总是变不出去,这实际是由于管理者的思维总是被局限在过去中,而不能自拔。我们总是用过去的成功经验来解决今天的问题,甚至来预测未来。这往往并不可靠。如果那些印第安人,总是按照自己的成功经验去狩猎,那样他们可能就会因为过度狩猎,而无法生存。相反,如果管理者能抛却过去,以无我的状态去应对变革,可能更能发现问题,实现超越。

做变革的领导者

德鲁克认为,在社会结构和企业结构急剧变革的当今时代,任何企业要发展就必须首先存活,而唯一能存活的企业就是那些能够做变革领导者的组织。那些不能做变革领导者的企业,只能亦步亦趋做追随者,而伟大的企业,永远不会甘心做追随者。

任何一个企业,即使是行业里的一流企业,如果不能做变革的领导者,那也会被激烈的竞争边缘化,甚至被淘汰出局。

做变革的领导者,就是要求企业矢志不渝地创新,矢志不渝地成为变革的领头羊。30年前,三星公司还在给日本公司打工,现在,三星公司早已成后来居上,成为行业的领导者,这一切都基于三星努力做变革的领导者目标和精神。

2006年,三星公司的股票飞涨,每股高达699美元,公司市值首次突破1000亿美元,是日本著名的电子巨头索尼公司的2倍多,而索尼公司当前的市值只有410亿美元。

三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一,这在韩国也是首次出现。

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