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第43章 领导力—卓越的领导者是这样炼成的(5)

不久,齐国换了新国王,国王听信谗言,撤了孟尝君的宰相之职,让他至“薛”地为侯。孟尝君上任时,未至百里,老百姓就扶老携幼,前来迎接,欢呼之声不绝于耳。

这时候,孟尝君才恍然大悟——如果没有冯谖当初为自己买来的“义”,哪能获得老百姓的真心拥戴呢?

冯谖“焚券买义”,想领导者之未想,谋领导者之未谋,是追随者辅佐领导者的经典案例。领导者要发挥追随者的作用,在当代社会,更要重视智囊团的作用。智囊团主要由专家、学者组成,他们运用专业知识,整合集体智慧,为领导者决策提供科学依据和最优化的理论,这对于领导者降低决策风险有非常重要的意义。

其次,卓有成效的领导者都非常善于选择。他们懂得组织最需要什么,并能有效地进行选择,从而为组织发展谋取最有利的地位。

这是一个管理隐寓故事。有三个人要被关进监狱三年,监狱长要他们每人提出一个要求,他可以满足他们的要求。

美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。而犹太人却要一部与外界沟通的电话。 

三年后,第一个冲出来的是美国人,他嘴里、鼻孔里塞满了雪茄,大喊嚷道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。

随后出来的是法国人。只见他怀里抱着一个小孩,美丽女子手里牵着一个小孩,肚子里还有未出生的第三个。 

最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每天都能与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%。为了表示感谢,我送你一辆劳斯莱斯!” 

卓有成效的领导者应该从这个故事中学会选择,今天的选择决定组织的未来。所以,领导者必须谨慎选择。任何领导者今天的失败,都是由昨天的错误选择造成的;同样地,领导者今天的选择,也决定了企业明天的兴衰成败。从一定意义上讲,决策就是一种选择,就是权衡利弊,就是要确定今天的选择会对未来的企业业绩带来什么样的影响。领导者今天选择什么样的企业使命和目标,就会在明天产生什么样的绩效。领导者今天的选择决定企业未来的发展,所以领导者必须决定放弃什么,选择从哪里重新开始。选择会有机会成本,但不选择则可能贻误战机,同样会对企业发展造成影响。

再次,卓有成效的领导者必须要以身作则,坚守责任。优秀的领导者,都是以身作则的楷模,坚守责任的典范。他们明白“己所不欲,勿施于人”,他们更通晓“自立乃立人之始,自助为助人之基”,要想使下属能听从自己的号令,就必须先严格律己。俗话说“上梁不正下梁歪”,领导者只有先树立自身良好的形象,才能使规则和制度的执行有权威性。

美国海军陆战队和以色列陆军的指挥官都有一句座右铭——跟我来。这句话表明了富有领袖气质的领导者应持有的领导方法。同时,这也是富有领袖气质的领导者身上熠熠生辉的特色之一。

以色列陆军对带头指挥抱着特别认真的态度,在作战时,指挥官都在最前面。以色列军队的名言是:“假若你是军官,这就是你付出的代价,你必须走在最前面。”

以色列人在战场上也是这样做的。每次和邻国作战时,他们都实践这一理论。尽管军官的伤亡因此占全世界陆军的第一位,他们仍然如此做,因为他们知道领导者必须走在所有部属的前面。正因为这样,以色列拥有了一支上下同欲、万众一心的常胜军。

这样做的不单只有以色列陆军。在第一次世界大战期间,麦克阿瑟将军下属的一位指挥官米诺赫尔将军说:“我怕总有一天我们会失去他,因为在战况最危急的时候,士兵们会发现他就在他们身边。在每次前进的时候,他总是带着军帽,手拿着马鞭,和先头部队在一起。他是激励士气的最大资源,他这个师都忠于他。”正因如此,年仅38岁,麦克阿瑟就升到准将。

领导者只有以身作则,才能上行下效,同心共进退。中国传说中的三皇时期,君主就具有这样的品质。

传说,尧是一个非常节俭的帝王。尧成为帝王后,大臣们纷纷建议他建造一座金碧辉煌的宫殿,以显示帝王的气魄和臣民对帝王的敬爱。

尧却认为建造豪华的宫殿会拉大同臣民之间的距离。所以,他提议把宫殿建成茅屋。于是尧率领大臣们亲自动手,从山上搬来木头和茅草,盖了几间茅屋,就算是和大臣们议事的大殿了。

宫中的厨师给尧送来山珍海味,尧让厨师送给70岁以上的老人们吃,自己则喝野菜汤,吃糙米饭。

宫中的裁缝要用绫罗绸缎给尧做衣服,尧就让人把这些衣料发给准备结婚的男女们,而自己却穿粗麻布衣服,仅在天冷时披上一张兽皮。

有位大臣于心不忍,对尧说:“您的生活太清苦。身为帝王,理应比一般人生活得好一些,臣民对此也能够理解。可你现在的生活连一个守门小吏也不如啊。”

尧笑道:“你是站在特权的角度思考问题,自然会为我找到奢华的理由,但作为帝王,我必须以身作则,所以我和你的想法不一样。帝王不应该只想比臣民生活得好,而应该想法子让臣民生活得好一些。守门小吏天不亮就起来,半夜才能睡,晚上有急事需要开门时还得爬起来,比我辛苦,也理应比我生活得好一点。”

在尧的带动下,大臣们纷纷效仿他的做法,都过起俭朴的生活。

尧以自己的行动向下属做出了表率,帝王所以节俭,是所处的这个位置决定的,所以必须以身作则,坚守自己的责任和本色。作为领导者,应该先考虑下属怎么想,先讲贡献,再谈享受。只有这样的领导者,才能真正聚合人心,垂范下属。

最后,卓有成效的领导者还能认识到:一切工作和努力的过程都需要结果来检验,领导者必须以结果为导向,重视绩效,唯有这样的领导者,才具有有效的领导力。

危急时刻的中流砥柱

任何企业都会遇到危机,如何化解危机最能体现领导者的领导水平。领导者不应该在面对危机时束手无策,而要善于避免危机、预测危机。“凡事预则立,不预则废”,领导者需要对危机做出基本的认识和判断。德鲁克认为,领导者即使不能避免危机,至少也要预测到它,绝不能坐以待毙。善于预测危机的领导者,才能带领组织,化险为夷。

组织面对危机时,领导者是组织的主心骨,是组织的中流砥柱。可以这样说,领导者就是组织的中枢神经,他必须对外界及组织内部可能发生的暴风雨做出快速的反应,进而根据暴风雨的层次,积极调适,争取渡过危机。

领导者要应对危机,首先必须预测危机。领导者的一项重要任务就是对组织前景的预测,当然也包括对可能发生的危机的预测。预测并不是猜测,而是全面地认识组织所处的发展阶段,及行业发展现状。通过对组织全面而细致的考察,进而发现问题背后的问题,找到趋势深处的趋势。

很多领导者只是夸夸其谈如何应对危机,却不能从现实出发,从而尽可能地预防危机、杜绝危机。

有这样一个故事。一对夫妻在谈论未来时,男人说:“假如有一天我要是中了风,不能说话了,你可要满足我最简单的要求。”女人问:“什么要求?”男人说:“我要是眨一下眼就是想吃鱼,再眨一下眼就是想吃炒饼,要求很简单,你一定照办。”妻子说:“你要是不停地眨眼,我可真猜不出你再想吃什么了。再说,你要是不能眨眼睛怎么办?”“就两样,就两样,我的要求很简单。”男人说。妻子最后说:“你现在最简单的做法是把烟酒都戒了,这样离眨眼就远了。”

危机时刻都有可能发生,但不能无中生有地幻想危机。正如案例中的男人,他预测危机,却不能真正从现在开始,预防危机。这样的预测,是在等待危机的到来,是一种不作为的行为。领导者如果以这样的思维去面对危机,那他至少不是合格的领导者。成功的领导者都会思考怎样通过预测危机,从而杜绝危机,而不是挖空心思地制定危机预警机制。

成功的领导者在危机到来后,不会手足无措,而是镇定自若地解决危机。俗话说:“慌不择路,饥不择食,寒不择衣。”领导者必须对危机做出准备并能立即行动,而不是坐等危机的到来。领导者必须明确,不能应对危机,组织就只能败落,甚至无药可救。成功领导者的理由可能有千万个,但失败领导者的结果却只有一个!

三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者,它创造了中国企业营销史上的奇迹。然而谁也不曾料到,1998年的一场不期而至的危机,却几乎将这个明星企业推向破产的深渊。 

三株的历史传奇辉煌。1994年才进入市场的“三株口服液”,到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年,它的发展速度分别高达2000%和400%,很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司,并在中国范围内建起了最大的市场营销网络,被称为“三株速度”。

然而,1998年的一个“常德事件”,却彻底改变了一切。

事件的直接“肇事者”,仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡,因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后,三株在常德的分公司将此事上报总部,总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下,却坚持要求三株承担死亡责任,这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”,而轻率地选择法庭解决。

事后三株员工在反省时承认,事发伊始,公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时,三株没有及时请公安部门介入,进行严格的司法调查,从而及时澄清事实、消除后患,也为日后可能的纠纷搜集证据,等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时,案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面,而这对三株来说无疑是灭顶之灾。

即使事件演变为法律纠纷,三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品,因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上,根本没有顾及媒体与大众的态度。直到宣判当天,1998年3月31日,当三株发现法庭里挤得密密麻麻全是媒体记者时,三株领导者才意识到形势的严峻。很快,三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉!一纸判决就将自信的三株人彻底打入深渊,从此,形势急转直下,媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。更不可思议的是,地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株意欲通过“组织”讨个清白时,一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜!

这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿,直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。尤其致命的是,企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解,这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压,甚至经销商这时也“趁火打劫”,拒绝回款。于是工厂全面停产,15万员工下岗了13万,而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

尽管在初审判决一年后,经过三株人的不懈努力,法律终于还给了三株应有的清白,但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来,但时至今日三株仍与当年简直不可同日而语。

和其他企业不同,三株陷入困境不是由于其自身问题,而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始,三株就能主动进行经济赔偿,把问题消灭在萌芽状态,那么后来的危机就不可能发生;即使调节失败,如果能及时介入司法调查,获取证据,那么情况也不会太糟糕;即使司法调查失败,如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解,那么事情就不至于不可收拾。当一个小问题被无限地放大,尽管最终三株赢了官司,却输了形象,输了市场。整个事件的任何一个阶段,如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断,那么这一事件就将是另一种结局。

然而,历史不能翻转重来,这一事件的教训意义非常重大,三株看起来是被一些偶然的因素打倒,实质是被必然因素推向深渊。领导者如果不能对危机进行充分的估计和预测,就不能对问题进行足够的重视,更谈不上预防危机。卓有成效的领导者的作用,就是通过应对危机来表现,领导者应该在实践中仔细反思,认真面对企业可能遇到的危机与灾难,并尽可能在危机发生前就解决,如果不能解决,至少也应该将危机的损失降低。

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