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第42章 领导力—卓越的领导者是这样炼成的(4)

董事长恍然大悟:“最根本的,其实是我自己该负责,因为我没有找到问题的症结所在。我需要解决的真正问题点是缺乏责任感,但我却只看着一些表象,并陷入表象而不能自拔。”

上述材料中的董事长注意到了管理中的具体问题,然而他看到的只是表象,他看到了保洁员使用的工具不对,但他差一点就陷入具体问题的陷阱中,而没有意识到真正需要他解决的问题——如何建立责任体系,使分工明确、指派得力。领导者不应该也没有精力去关注那些细节问题,但是领导者必须具备从细节中发现问题的能力。正如那位董事长,经过咨询专家的提醒,他敏锐地意识到该如何发现问题背后的问题,该如何抓住管理活动中的本质,该如何明确责任,那么他一定找到了解决问题的方法——建立完整的责任体系。

领导者必须明白,对于日常管理中的问题,不要干预,而要关注,不必拘泥于细节,但必须重视细节。领导者应该具备反思问题的能力,而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解最基层的管理现状,领导者不能脱离管理实践空谈管理,而是要超越具体问题,并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。

真正的领导才能,是善于从细节中发现问题,成功的领导者肯定富有洞察力,并保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解,事实恰恰相反,正是由于思维惯性,领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。正是基于此,领导者往往过分相信自己的能力和判断,他们往往认为“老马识途”,却忘记了老马也会迷途;他们总是把问题推给明天,总以为“瘦死的骆驼比马大”,却忘记了“千里之堤,溃于蚁穴”;他们总以为“强大的狮子都是独行侠,只有绵羊才成群结队”,却忘记了虎落平阳被犬欺,团结才能有力量。任何问题都有辩证性,领导者要具备真正的领导才能,就必须运用辩证思维,全面地认识问题,既能由小见大,也能由此及彼,这样才能达到管理的真境界。

总之,管理的目的是为了少管理,要做到少管理就必须善于发现问题,并且有效地解决问题。正是在这个意义上,我们才说,发现问题比解决问题更重要。卓有成效的领导者,要有意识地培养自己的领导才能,使自身具备敏锐的洞察力,并具备从细节中发现问题的能力。

领导者应具备的四种能力

领导者与责任、品性等密切联系,但这些都只说明领导者应该做什么,要衡量领导者的领导力,我们还必须考察领导者的能力。德鲁克认为,成功领导者必须具备四种重要的能力。

领导者的首要能力就是虚心倾听下属的意见。作为领导者,虚心倾听是对下属人格的尊重,也是对他们工作的激励。当下属向领导陈述他们的意见时,至少已经说明,他们希望从领导者这里获得支持、帮助或鼓励,如果领导者置若罔闻,就会使下属对领导的信任付诸东流。

领导者一次心不在焉的倾听,可能就会失去发展企业的大好机遇。本田宗一郎的一次经历就充分说明了领导者倾听的重要性。

有一件事,让本田宗一郎终身难忘。

有一次,一位名叫罗伯特的技术骨干来找本田,当时本田正在休息。兴奋异常的罗伯特把花费了一年心血设计出来的新车型拿给本田看:“总经理,您看,这个车型太棒了,上市后绝对会受到消费者的青睐……”

罗伯特看了看本田,发现本田似乎没有听他讲话,于是他收起了设计图纸转身离去。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲,急忙抬起头叫了声 “罗伯特”,可是罗伯特头也没回就走出了总经理办公室。

第二天,本田为了弄清昨天的事情,亲自邀请罗伯特喝茶。

罗伯特见到本田后,直截了当地说: “尊敬的总经理阁下,我已经买了返回美国的机票,谢谢这两年您对我的关照。”

“啊?这是为什么?”本田异常吃惊。

罗伯特看到本田满脸真诚,便坦言相告: “我离开您的原因是由于您没有自始至终听我讲话。就在我拿出我的设计前,我提到这个车型的设计很棒,而且还提到车型上市后的前景。我以它为荣,但是您当时却没有任何反应,而且还低头闭目养神,我很生气,就改变主意了!”

最后罗伯特拿着自己的设计到了本田的竞争对手福特汽车公司,受到了福特高层的关注,新车的上市给本田公司带来很大冲击。

本田宗一郎只是因为一次偶尔的疏忽,没有认真倾听罗伯特讲话,结果就失去了这位优秀的技术骨干,给自己的公司造成了严重损失。所以,领导者必须关注下属的心理感受,不要总是从自己的角度思考问题。不能虚心而诚挚地倾听,就会使下属怀疑领导者是否重视自己。

领导者必须谨记:最有价值的人,不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一张嘴巴,本来就是让我们多听少说的。善于倾听,才是成功领导者最基本的素质。

领导者的第二种能力就是学会主动与人沟通,领导者要善于沟通、乐于沟通。在现今的企业组织中,企业的中间层次越来越庞大,很多问题的解决都需要通过沟通来实现。领导者不善沟通、不乐于沟通,就会增加组织的沟通成本,也会使领导者和下属存在隔膜,这非常不利于领导者进行有效的领导。

领导者应该向索尼公司的创始人盛田昭夫学习,他是沟通的高手。他总是不厌其烦地和基层员工沟通,通过这种手段提高了企业的凝聚力,也提升了企业的竞争力。

盛田昭夫是日本索尼公司的创始人。他认为,领导者应该和员工进行无障碍沟通。 从公司创建开始,他就坚持与每一位职员进行接触。他整天都与年轻职员们一起吃饭、聊天,直到深夜。随着公司规模日益扩大,要做到这样已不太现实了,但他仍尽可能利用一切机会与基层职员接触,以便相互增进了解与感情。

有一次,盛田昭夫去市中心办事,刚好有一段空余时间,他就去街上闲逛。偶一抬头,他看见“索尼旅游服务公司”的牌子,这个店他还从没听说过,于是他就跨进去。

盛田昭夫对大家说:“各位认识我吗?想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来,让你们瞧瞧我的尊容,看与电视上有什么两样。”

所有的人都被他的话逗乐了,气氛变得活跃而轻松。虽然大家的交谈只进行了几分钟,但盛田昭夫善于沟通、乐于沟通的精神让这些员工念念不忘。

“各位认识我吗?”多么简单的一句话,却瞬间拉近了盛田昭夫和员工的距离,索尼公司正是通过这种无障碍沟通,提升了企业的向心力。无独有偶,韦尔奇在执掌通用公司时,倡导“无边界沟通”,取得了巨大成果,这一方法促使其他企业纷纷效仿。在没有电邮的时代,韦尔奇就已经通过便条和最基层的员工沟通,这种方式正是德鲁克所期望的,真是英雄所见略同。领导者必须乐于沟通,通过沟通来提升自身的领导能力。

领导者的第三种能力就是不要妄自尊大。因为骄傲最容易产生错误。骄兵必败的道理,其实所有领导者都明白,但关键是如何把这种意识落实在行动上。伟大的领导者都知道自己能力的局限性,因此总是很谦虚地接受别人的提醒。然而更多的领导者在取得了一定成就后,就被胜利冲昏了头脑,结果骄傲滋生惰性,成功后忘却了失败。这种好了伤疤忘了疼的做法,充分说明人是健忘的,所以领导者必须时刻提醒自己,不要太轻狂,不要妄自尊大,要实事求是。

爱迪生是蜚声世界的发明家,其一生都在努力推广电能的使用,然而其晚年却由于妄自尊大,清誉尽失。

众所周知,爱迪生是电灯的发明者,是人类历史上最伟大的发明家。他仅受过三个月的正式教育,可他一生却取得了1000多项发明专利。

他年轻时非常谦虚。由于缺少自然科学的正规教育,在1879年研制出第一盏可供试验的白炽电灯之前,爱迪生寻找灯丝的办法就是不厌其烦地试验。最终试验了成百上千种物质,结果均告失败。当有人幸灾乐祸地问他作何感想时,爱迪生却平静地说:“我们没有失败,我们已经证明了这么多物质不适合做灯丝。”这是多么积极的心态!他还曾说过:“当试验失败时,不要把它扔掉,不妨再问一句:‘这东西还有没有别的用途?’如果有,我就要说:‘当初我要发明的就是它。’”爱迪生正是凭借其孜孜以求的精神和谦虚为人的作风取得巨大成就。

然而,到了晚年,爱迪生曾说过一句令我们瞠目结舌的话:“你们以后不要再向我提任何建议。因为你们的想法,我早就想过了!”

1882年,在白炽灯彻底获得市场认可后,爱迪生的电气公司开始建立电力网,由此开始了“电力时代”。当时,爱迪生的公司靠直流电输电。不久,交流电技术开始兴起,但受限于数学知识(交流电需要较多数学知识)的不足,更受限于狂妄自大的心态,爱迪生始终不承认交流电的价值。凭借自己的威望,爱迪生到处演讲,不遗余力地攻击交流电,甚至公开嘲笑交流电唯一的用途就是做电椅杀人!发展交流电技术的威斯汀豪斯公司,被爱迪生搞得很狼狈。

然而事实胜于雄辩,那些崇拜、迷信爱迪生的人在铁的事实面前惊讶地发现:交流电其实比直流电要强得多!于是人们愤怒了!而爱迪生公司的员工和股东更引以为耻,干脆将公司名字中的“爱迪生”三个字去掉,成为后来闻名遐迩的通用电气公司。

爱迪生半生辉煌,却在人生将要谢幕时栽了一个致命的大跟头,而且再也没能爬起来,成了他一生最大的耻辱。

英明一世,晚节不保,真是可惜。然而这样的例子并不鲜见,牛顿也出现过这样的失误。李自成未进北京城时,谦虚谨慎;进了北京后,就不可一世,结果迅速败亡。领导者必须警醒,越是在胜利的时候,越不要妄自尊大。从失败走向胜利难,从胜利走向胜利难上加难,但从胜利走向失败却易如反掌。

成功领导者的第四种能力就是不要为错误辩解,而是要积极地纠正错误。这个问题显而易见,领导者的这种能力,是对领导者最基本的要求。

成功的领导者都必须具备这四种能力,个性化领导更需要这些能力的支撑。领导者要善于提炼并发现自己的能力,只有如此,才能最大化地进行自我管理,也唯有如此,才能推进组织事业的发展。

卓越领导者的共性

成功领导者应该具备基本的能力,但由成功到优秀,由优秀到卓越,还有一段距离。卓越领导者能充分认识自己,并拥有超出一般领导者的能力,这种能力具有共性。德鲁克认为,在他所接触的卓越领导者中,他们都具有共性,这种共性有如下几方面:

首先,卓有成效的领导者都有广泛的追随者。在任何类型的组织中,都存在这样一个基本的事实,那就是:大多数的领导者都是从追随者的资格开始的。而且,不能追随领导者的人,很难成为优秀的领导者。追随者是领导者展开工作的重要基础。领导者之所以有追随者,在于领导者拥有的能力和经验,能成为下属学习的榜样。

卓有成效的领导者都非常重视追随者,因为任何领导都希望获得别人的支持,只有群策群力,才能众志成城。俗话说“一个好汉三个帮”,没有追随者的领导者,就失去了群众基础。所谓“土帮土成墙,人帮人成王”,领导者只有集思广益,才能获得更多的智慧和谋略。

中国历史上的幕僚就是领导者的亲信和忠诚的追随者,这种传统从春秋战国就开始了,那时候叫“养士”。“养士”其实就是领导者培养自己的势力,相当于现在的智囊团。“养士”的传统成为领导者成就王霸之业的基础。“养士”最有名的是齐国的孟尝君。

孟尝君号称“养士三千”。《战国策》里记载了一则冯谖为孟尝君“焚券买义”的故事,就是领导者依靠追随者谋政的一个著名事例。

有一年,孟尝君的领地“薛”闹饥荒,无人敢去代收租税。冯谖毛遂自荐,愿为孟尝君效劳。他到了“薛”地以后,不但没有收取任何租税,反而立即以孟尝君的名义召见当地租户,宣布免除一切租税债务。为了使众人相信他的话,冯谖当着众人的面将一切债券全部烧毁。老百姓顿时欣喜若狂,齐声欢呼,表示对孟尝君仁义之举的感激之情。

冯谖回来后对孟尝君说,我看贵府“积珍宝,狗马实外厩,美人充下陈”,什么都不匮乏,唯独缺义,我这次薛地之行,就给您买回来“义”。

孟尝君问明情况后,心中大为不悦,他认为冯谖不应越俎代庖,但鉴于冯谖是他请来的士,便只好作罢。

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