格力的创新，共包括四个方面的内容，第一是人才创新；第二是管理创新；第三是营销创新；第四是技术创新。这四个创新从内到外，从产品到渠道，从流程到人才，保证了格力在空调市场上的竞争优势。
一、人才创新。保证了企业发展的后备力量。
二、管理创新。使格力在企业流程上具备了成本优势。
三、营销创新。使格力的销售渠道具有了强大的威力。
四、技术创新。使格力的产品具备了其他产品无法具备的质量优势。
这四个创新，人才创新是根本，管理创新是灵魂，营销创新是生命线，技术创新是核心。
空调业经过2006年的低迷，自主创新成了人们口中最频繁的词语之一。越来越多的企业把自主创新摆在了企业发展的首要位置，但是我们依旧看不到科技含量较高的自有品牌，原因何在？
诚如我在上面所讲，创新是一把双刃剑，可以给企业带来辉煌，也可能会把企业拖入泥潭。而同时，有很多企业在不知不觉中走进了创新的误区：一是“简单拿来”，二是“片面创新”。
“简单拿来”，把着力点放在了对已有的国外技术、管理方法的引进和改良，导致企业缺乏自己的核心竞争力；“片面创新”，单纯追求技术方面的创新，而忽视了其他。所以创新的结果只是取得了短期的发展，而企业本身仍然缺乏核心竞争力和源动力。
那么，究竟怎样创新，才能构筑企业发展的源动力呢？
“自主创新要坚持以自强、自主、自立为中心，自主创新不仅仅是技术创新，而是全面创新。必须围绕人才培养创新、技术创新、管理创新、营销创新四方面同步进行，缺一不可。”董明珠对于创新的诠释，可以给我们一些启发。同时，格力电器也成为这个观点的最好脚注：要构筑企业发展的源动力，人才创新是根本，管理创新是灵魂，营销创新是生命线，技术创新是核心和基石。
下面，我们分析一下格力在管理创新方面的特色。
一、缩减销售人员的提成比例。
由于空调行业竞争激烈，加上市场不规范，这就导致一些空调行业的领导人产生了错误的观念，认为一个企业的成功取决于某一些人，而不是整体的努力。有的企业更是把拓展市场理解为只要有营销人才就能生存，因而不惜代价、不择手段的进行“挖墙脚”活动，不断从其他企业、特别是对手那儿挖营销人才。这就使一些营销人员产生错觉，以为自己担负着企业的命运，于是自抬身价，目空一切。
在大家叫嚣着渠道为王的时候，朱江洪却开始了对销售人员提成比例的改革。朱江洪早就觉察到格力的销售员提成比例过高，这严重影响到了其他人员的工作积极性。他认为企业的成功，是各部门密切配合、整体努力的结果。一个产品质量不过关的产品，一个售后服务不到位的产品，无论你销售人员能力多高，也不会有很大的市场。
源于这种想法，朱江洪决定缩减销售员的提成比例，到1994年将其下降到0.28%至0.38%。没想到，这个决定像一颗扔进销售人员里面的炸弹，立即引来了销售人员的反抗。也难怪，在那个渠道为王观念盛行的年代，还有人敢拿销售人员开刀，真算得上逆风而行了。
二、整顿经营部。
当上经营部长第一天，董明珠就看不惯经营部上班时一人一杯茶一张报纸，成天聊天闲谈的风气。她一周开一次会，半天时间用来讲纪律，针对具体人进行评议，有人被她训得直掉眼泪。经营部女性多，董明珠就在她们的服装、头发、走路态势上都作了明确的要求。她要求大家最好都剪短发，留长发的上班要盘起来，更不允许戴一堆丁丁当当的首饰来公司。喜欢打扮的，尽可以在下班后打扮。
三、张手要财权。
任经营部长不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国营企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，决不会像董明珠这样张扬，明目张胆的要权。
董明珠有她的想法。这么明目张胆的要权，她也犹豫过。但她要权是为了整个公司营销的良性循环，不是为自己，也不是为了经营部一个部门的利益。
销售虽然只是公司全部工作的一个环节，但公司是个有机体，牵一发而动全身。她既然任了经营部部长，开始整顿经营部，其他部门的问题自然而然也就被暴露了出来。她也是被逼无奈，不得不走此一招。
要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司帐上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力拿不到货，一些客户没钱拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有打钱过来，财务那边总是说：“我们也不清楚，要查帐才知道。”这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此下去，只怕又要重蹈格力以前的管理现状，职责不清，工作混乱。这是她董明珠绝对难以容忍的。
董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。
财务部副总心里不高兴，说：“你把财务拿去，就没有监督了。”
董明珠当然知道她明目张胆地要权这件事有违常理，所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议，她说：“大家都可以监督，随时监督。我提两个建议，第一，我只管钱的近、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归我管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。”
朱江洪经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折衷的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人、职能和收款这一部分的权力。
其实，我们不能说这些人的想法就是故意和董明珠作对，或者故意给董明珠使绊子。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠她只是刚当上经营部部长。
但是，反过来说，中国的企业总是做不起来，不也正是因为这种惯性思维在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占得先机，先发制人？
四、质量流程管理。
空调的零部件非常多，一个小零件出了问题，就可能影响空调的运转。在卖方市场的年代，空调生产厂家们根本就不会在意这些问题。可是，一件小事让朱江洪改变了看法，使他下定决心进行产品质量的管理控制。
1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当安装工人们在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。
那时恰逢朱江洪正在意大利进行用户调查。意大利客人盛怒之下把他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正搭落在风叶上。
得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵。朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。
从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”(现已延伸为“总裁14条禁令”)，对生产过程中最容易发生问题的操作作了看似不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除……一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。
为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了“质量宪兵队”，由公司董事长朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。
很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。
为了控制产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。
如果将企业比为军队，好的人才就是精锐的士兵，光有精兵而不加管理，则军必溃为散沙。同理，企业要在波涛诡谲的商场中应对自如，就要根据环境和自身的特殊需求制定行之有效的管理方式，最终使旗下员工统一成一个整体，成为企业发展的灵魂。
然而实现这一承诺，需要的是每一名员工的共同努力。在当今这个讲究个性的时代，让3万名员工都朝着“好空调格力造”同一个方向前进，对格力的企业管理无疑提出了一个巨大挑战。面对挑战，格力管理层制定了“八严方针”：严格的制度，严谨的设计，严肃的工艺，严厉的标准，严密的服务，严明的教育，严正的考核，严重的处罚。
20多年的“拿来主义”造就了中国空调制造业的繁荣兴旺。但是有谁敢说，中国的空调制造业打破了日本、美国的技术垄断，将核心技术掌握在自己的手里的？谁又敢挺直腰板在全球空调业内与国际巨头对垒，把原汁原味的中国空调挂到发达国家的墙上？
遍览中国当今空调制造行业，只有格力电器能够担此大任。因为只有格力电器相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断，逼迫国际竞争对手在中国的商用空调市场上丢失一个又一个阵地，将技术垄断带来的价格垄断优势丧失殆尽。
而在竞争激烈的空调行业，能够真正担得起自主创新称号的，格力肯定是第一家。正是由于坚持自主创新，在空调整体行业有所下滑的情况下，格力电器的销售额从2002年的70亿元、2003年的100亿元、2004年的138亿元、2005年的182亿元，发展到2006年的230多亿元，每年都保持30%的增长，销量从200多万台增长到1300多万台，短短四年时间，销售额、销售量都翻了几番，同时给国家税收做出了巨大贡献，四年时间缴纳了超过24亿元的税收，连续7年纳税蝉联家电行业第一。
4永恒的生命力
——持续创新保证企业的长久发展
坚持创新，永不停止的创新，是格力人做企业的思维方式。比如在噪音控制上，在节能上，在设计结构上，格力总是力求获得更大的突破。为此，格力专门有一个科技大楼，专门研究格力的产品在现阶段怎么样进一步提高，怎么样进一步降低成本，给消费者带来更多的实惠。
创新是企业能够存活下去的源动力，没有创新，再大的企业，最后也只能是死亡的结局。如果我们分析国际上的成功企业，会发现它们似乎更喜欢谈战略、文化、流程再造等等内容，而对创新则谈之不多。如果我们因此而认为创新并不重要，那就大错特错。这些企业不谈创新，并不是他们认为创新不重要。恰恰相反，正是因为透彻了解了创新的重要性，创新已经成为它们成长的自然方式，所以他们反而不需要再去谈创新。但这并不意味着它们不需要创新。
以麦当劳为例，麦当劳在本土化创新上总是慢肯德基一拍，其在菲律宾的连锁店直到被快乐蜂逼得无路可逃才开始推出中式口味，日本的麦当劳也是经过长期研究和调查之后才开发出大受欢迎的、像中国的馒头包子一样用蒸笼去蒸的米汉堡。2003年，麦当劳在全球市场遭遇了首次增长放缓，甚至有些分店陷入了经营困境，基于此，麦当劳推出“我就喜欢”的品牌革新活动，聘用了香港的当红明星进行宣传，展现了活力无限的新品牌形象，用“欢乐元素”吸引更多的年轻顾客。
研究格力的创新经验，我们必须明确一个问题：创新是一种思维，一种态度，而不仅仅是最后它所表现出来的行为。
当一家企业仅仅是为了赚钱的时候，它不会去创新，因为创新，特别是技术创新，需要投入大量的研发资金。
当一家企业不仅仅是为了赚钱，而有着更高的目标，更高的追求，比如格力要把企业打造成百年企业，要让格力空调成为中国名牌、世界名牌，成为中国人的骄傲时，它就会投入大量资金去进行技术创新。
事实上，中国的企业，特别是中国的家电行业，看似轰轰烈烈，规模庞大的企业很多，如果把它们的销售量和利润进行一下分析，就会发现他们并没有表现出来的那么庞大。比如，2005年，几大着名家电企业均出现巨大的经营性亏损：TCL亏损14.65亿元，夏新亏损6.58亿元，波导手机出现了4.7亿元的亏损，海尔电器手机业务亏损4.61亿港币，等等。
从数据分析和世界着名企业的经验来看，这些企业之所以效益低下，很大的一个原因是企业研发投入过低，缺乏构建于技术创新能力上的核心竞争能力。
