“数码2000”的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体——一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的发生。不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。
就是这一技术，是格力的技术人员历经5年时间潜心研究并进行了360多天恶劣环境的可靠性试验才成功的，其一推出就获得消费者的喜爱，也在情理之中。
在走多元化还是专业化的问题上，格力电器也曾经有过艰难的选择。面对空调行业是否“饱和”的问题，格力最终通过调查研究做出了决定：不能轻易进行“战略转移”。
当然，虽然多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路，也就意味着“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，这无疑增加了格力的市场风险。但也正是如此，格力会比别的企业有更大的压力感——别无退路，只有前进。
对企业的专业化，朱江洪曾有过一个比喻：专业化的发展，就像一辆推土机一样，最然走得慢，但却非常稳重。
根据这个“专业化论”，格力的整个发展思路都确定了下来：多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点出击，“伤其十指不如断其一指。”把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。
基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略，格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景——它是家电行业惟一走专业化道路的企业。
反观走多元化道路的企业，包括空调行业曾经的老大哥春兰等，都因为多元化经营而踏上了衰落的道路。
春兰空调当年也是空调行业的一面旗帜，在其空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，事情却发生了转折——春兰进行了多元化战略。后来的事实证明，这一战略不但没有为其带来预期的好成绩，反而使其丧失了在空调行业的“大哥”位置。多年来，春兰空调一直徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力和以往相比，都大大缩水。
也就是在春兰空调下滑的这段时间，格力却凭着其专一的精神和专业的技术，迅速成为了行业龙头，并在向外进军的过程中造就了格力的世界品牌。
可以说，春兰多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品成就一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予重望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。
据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联多元化中，由于跨度过大，缺乏成熟人员和技术储备，从而在短期内根本无法获得经济效应。
两个案例，让我们看到了两种经营思路的结果差异。
可以说，专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
不过，格力并不反对多元化扩张。朱江洪曾多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13％，等占到40％以上，我们会向其他领域扩展。”
现在我们可以明白，格力之所以坚持走专一化道路，是因为专一化给格力带来了技术的领先，使它可以更快、更好地占领空调市场。同时我们也要意识到，当企业发展到一定阶段的时候，专一化与多元化并没有孰优孰劣的问题，确切地说，它们是经营方式的互补，专一化可以保证产品的技术领先，而多元化则可以解决企业的发展瓶颈问题。
3坚守的力量
——专一化的固守与多元化的诱惑
像很多企业对多元化经营的不懈追逐一样，格力对专一化经营的固守也是值得我们思考的一个话题。因为我们不得不去面对一个现实：专一化与多元化各有其优缺点，任何一种模式既可以给企业带来辉煌，也可以把企业拖入泥潭。也就是说，企业的经营模式本没有正确与错误之分，而只有适合与不适合的区别。既然如此，多元化难道就不适合格力吗？是不是任何一个企业选择了专一化，就一定能够成功？
事实并没有想象得那么简单。如果说专一化一定代表正确，多元化一定代表错误，人们就无需进行无休止的辩论，而只要进行简单的选择就可以了。
深入研究格力的专一化道路就会发现，格力选择专一化，仅仅意味着它选择了比较适合自己发展的一种经营模式，而真正让这种模式取得效果的，却是格力对专一化的坚持与固守。
如是，对于格力为什么在专一化道路上的成功，我做出了如下判断判断：
第一，格力选择了适合自己的，正确的经营模式，并且对之有着明确的战略规划。
第二，加大自主产品的研发。
第三，加大对产品质量的控制。
第四，格力由始至终都坚持不懈地执行着这种正确的经营模式。
对于资金实力不够雄厚，整体管理水平及相关专业人才后备不足的情况下，走专一化道路是一种比较明智的选择。事实上，不仅是格力，中国目前的大多数企业都不适合走多元化发展的道路，原因就是它们还不具备走多元化发展所具备的各种条件。
专一化战略是差别化战略，是精品战略，不是等同化战略。专一化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势。这种战略能力将成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
从发展前景来说，打造专一品牌可以使企业集中优势力量，把产品做精做强，但同时也可能会有业务单一、企业发展后劲不足的经营风险；选择多元化发展，可以给企业带来更多的发展机遇，但同时又面临着企业资源分散与力量分散的危险。
专一化战略通常适用于那些创业或正在发展中的企业。专一化战略在创业时期可以避免企业资源力量分散，同时它也是企业进行产品和市场深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。企业进行专一化发展就必须要把有限的人力，财力，物力等等方面集聚在某一方面，然后力求从某一领域，某一专业进行渗透和突破，形成专一优势，通过在特定市场专一优势的逐步累积以及市场的不断开发，从而形成明显的竞争优势，使企业顺利度过成长期。
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。
当有人认为格力多年来是在走“独木桥”时，笔者认为，格力实际上在走一条阳光大道。
正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。
格力的专一化战略具体表现在以下几个方面：
一、把质量隐患消灭在售前。
一台格力空调大概需要从国内、外几百个供应商手里采购1500多种元器件，对此，格力用了一个最笨的办法——挨个“过筛子”，对合格供应商提供的零配件进行检验和筛选。正因此，格力空调不仅按照ISO9000要求进行了过程控制，而且在国内第一个实行了可靠性实验。确保出厂产品是放心产品。正因此才能使产品的返修率控制在万分之一。
二、从整体上增加空调产品的高科技含量。
目前格力空调以200多个品种的产品队列站稳空调领域的中高端市场。之所以能形成这样一个格局，关键在于格力坚持专一化发展战略，形成了坚强的技术支撑。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：
（1）智能化人体感应技术
格力自行研究开发的“GEA全能智控（人体感应）系统”，不但能感知室内温度的细微变化，自动调节空调运转状态，保持适宜室温，令人倍觉舒爽，而且能自动识别白天或夜晚；更能感知室内人群的活动情况，自动控制开关，如白天20分钟感觉不到人体活动时该系统会自动停机，当晚上熄灯睡觉时，该系统又会自动切换到睡眠状态。
（2）一氧化碳自动感应报警技术
格力全新设计的空调器环境探测保健系统，可以实时检测空调运行时室内环境中的一氧化碳含量，当含量超过一定标准时系统会向您警示，提醒您注意通风换气，降低煤气中毒发生的危险，为顾客营造一个安全、舒适的环境。
（3）智能换新风技术
格力自行研制开发的智能换新风系统，采用数字化微电脑控制，全自动换风，使室内外新鲜空气自然流入室内，有效地解决了空调室内空气流通不畅的困扰。
（4）数字直流变频技术
格力自行研制成功的数字直流变频空调器，可以根据室温变化调整空调运行的频率，使压缩机时刻处于合适的功率输出状态，不仅可以使空调运行平稳、高效，噪声很低；而且可以使空调快速制冷（制热），达到设定温度的时间比普通空调快一倍以上，比普通空调更省电。
（5）多折式蒸发器技术
格力突破性地将多折式蒸发器技术率先应用于空调中，大大增加了空调的换热面积，提高了效率，减少了空调室内机的体积，使空调地机身更轻盈、小巧。
（6）数字化湿度控制技术
格力最新开发了具有数字化湿度控制功能的“空调器室内机内置湿度控制系统”。湿度传感器随时检测室内的湿度状况，当室内的湿度低于正常标准时，将启动加湿装置，可使室内保持恒定的、符合人体健康标准的湿度要求，使人体每时每刻处于舒适状态。
三、满足区域市场对产品的特殊技术要求。
空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求。格力空调把满足这些客户的要求作为了专一化的重要内容，认真的加以解决，从而真正使产品实现了个性化。
格力电器2000年度投放市场的“蜂鸟”、“蜂蜜”两款热泵型制热分体空调，根据使用热泵型空调制热的消费者冬季打开空调取暖，室内温度升到15℃～16℃便不会再上升这一世界性的技术难题，织科研人员经过多年潜心攻关，终于取得了重大突破，彻底改变了空调制热依赖电加热的局面。不仅满足了消费者的需求，而且降低了成本。
中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上却又降到零下几度，普通空调制冷设备很难发挥作用。因此中东市场一直都是欧美、日本品牌的天下。作为专业化空调企业的格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”。投放中东市场后，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破10000多台。
四、品牌的专一化。
十几年来，格力的广告用语就是简单的六个字：“好空调，格力造。”不要小看这六个字，现在，它们已经深入到了消费者的心中。正是因为专一化，人们已提到格力，想到的立即就是格力空调，而不是其他产品。格力对这种品牌的专一化战略也非常重视。格力集团下属的格力小电器公司为了增加影响，扩大市场份额，曾经在媒体上借用了兄弟公司格力电器的形象为自己做宣传，没想到遭到了格力电器的严厉拒绝，可见格力电器对其品牌专一化战略的重视。
如果我们把“品牌打鳄”海尔拿来做比较，就会明白这种品牌专一化的优势。
多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动亿万家庭。那个时候，人们一提起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国，2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为人们的首选。然而，仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，成为了中国空调器的“第一”品牌，“海尔空调”遭遇最强劲的竞争对手“格力”的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”而不是海尔，“格力”几乎成为空调器的代名词。
在多元化道路上浩浩荡荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被模糊的“海尔电器”所代替。
同样的现象也发生在日本的品牌索尼身上，一提起索尼，人们无不知道，可要是问起索尼的核心产品、最具竞争优势的产品是什么，估计没几个人能答上来。这种多元化带来的品牌竞争力的下降，对企业无疑有着非常大的杀伤力。
事实上，海尔多元化的后果带来的不仅是业绩的下降，主副产业的模糊，损失更大的可能是品牌“联想记忆”的淡化和游离。依海尔目前在中国及世界的名声、地位、规模，至少应是某一主导产品的联想代名词，而且一定是“第一品牌”，就象人们提起“松下”第一品牌联想是电视机，提起“摩托罗拉”第一品牌联想是手机，提起“奔驰”第一品牌联想是汽车等等，海尔在这方面也有些不自觉迷失了。
而当人们一提起格力，就意味着在谈格力空调的时候，格力的品牌专一化优势已经显露无遗。
以上所有这些实例说明：
格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为了自己战略的出发点和落脚点。“以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。
也正是由于格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！
