小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
你听到别人说话时，你真的听懂他的意思了吗？如果没有，就请听别人说完吧！
倾听是沟通中非常重要的环节，只有听懂了，才能进行下一步的沟通。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的意见。这要经理在与下属沟通时，一定要认真听取他们的反馈意见，同时也要注意他们是否在认真地听。
6．缺乏反馈
沟通的目的，是要做到双方均能了解对方的想法、立场及困难，找到平衡点，寻求双方都能接受的解决方法。因此，沟通不但要清晰明确地传达讯息，还要有及时的反馈，以确定双方是否都真正理解了对方的意图。如果没有反馈或反馈不及时不全面，双方很容易发生误解。
反馈包含这些信息：对方有没有听，有没有听懂，有没有全懂，可能会出现哪些误解等。
7．缺乏技巧
故事
美国着名律师盖瑞·史宾塞，不但因为打赢了“丝伍德核电厂案”，并担任NBc电视台“辛普森案”的法律特派员而有名；更令人难以相信的是，他做律师几十年来，居然没有输过一场刑事官司。
为什么他场场都能赢？难道就没有陪审团存心跟他过不去？
在其着作《怎样辩论每次都赢》里，史宾塞说出了他的秘诀。
有一次，他遇到了一个比较有个性的陪审团，就在陪审团做最后决定前，盖瑞·史宾塞给他们讲了个故事：
从前，有一老一少，老人很聪明，年轻人总想胜过他。有一天，年轻人想出个点子，他抓了一只小乌，藏在两只手之间，走到老人面前说：“你猜，我手中的小乌是活的，还是死的？”如果老人猜是死的，年轻人会让小鸟飞走，表明老人猜错了；如果老人猜是活的，年轻人就会把小鸟捏死，那老人也猜错了。
老人会怎么说呢？他笑了笑，说：“朋友！现在可怜的小鸟在你手里，它是活是死，全由你决定了！”
故事说完，陪审团进去开会。结果出来时，盖瑞·史宾塞又赢了。
盖瑞·史宾塞用了什么技巧？整个辩护过程中，他没有表现出滔滔不绝的雄辩之才，而是在最后放低姿势，将陪审团高高举起，仿佛告诉大家：“不错！我是个很有名的律师，我的辩护也很有力。但最后的决定，也就是这个被告的生与死，仍然握在各位的手里！”
沟通需要技巧，使用技巧就是要消除沟通中的障碍。销售队伍中70％的问题是因沟通障碍引起的，如效率低下、团队内部混乱等，因此，经理们一定要掌握沟通的技巧，并且灵活地、创造性地运用各种沟通技巧来消除这些障碍。
沟通的风格
经理的沟通风格是指在沟通活动中表现出的个性风格，它不仅影响团队业绩，还会影响团队成员的工作满意度和团队的凝聚力。
美国心理学家Joe和Harry从自我概念的角度对人际沟通进行了深入地研究，并根据“我知道——我不知道”和“你知道——你不知道”这两个维度，将沟通划分为四个区——开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。
在沟通中，个人的爱好、态度及脾性等通常是自己与他人共知的区域，即“开放区”。个体的某些方面，如兴奋或痛苦状态时的情绪表现，自己的某些可能伤害他人的行为习惯等，往往是自身不甚了解而他人却很清楚的区域，是“盲目区”；个人的价值观、隐私等内容，常常只有当事者清楚而他人却无从知晓，是为“隐秘区”；个体与他人都尚未认识或了解的信息即为“封闭区”。
上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。
每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。
四种沟通风格
1．封闭型
封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。
2．隐秘型
隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因‘此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。
3．盲目型
盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。
4．开放型
开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。
改善沟通风格
改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？
1．主动与业务员沟通
有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为“到点了，应该和同事们说说话”的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。
沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。
沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。
人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。
很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。
2．对业务员的表现及时反馈
反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即“对事不对人”，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。
反馈不是要训导下属。用平等、分享的语气反馈信息，容易为人接受；而指手画脚式的训导口气，比如“你应该……”等，则给人以很刺耳的感觉，让人口服心不服。如果经理能够袒露自己过去遇到类似问题时的感受和做法，供业务员参考，会更好地得到对方的信任。
反馈的信息量不宜过大，以业务员能够接受为准。应根据业务员的接受程度，有主次、分阶段地提出若干意见，使其既感到压力，又看到希望。
反馈要及时，迅速的反馈能使业务员及时改正错误，起到强化作用。同时，反馈也要适宜，应分时间和场合，如当众指出一位自尊心很强的业务员的缺点，便是不适宜反馈；相反，在一种宽松的气氛中进行个别反馈，则能起到事半功倍的效果。
必要的沟通技巧
事实证明，懂得积极主动和业务员沟通，努力培养团队良好沟通氛围的经理，他的团队更开放，团队成员更积极，更有创造性，更容易形成合力，走向成功。现在介绍优秀经理常用的沟通技巧。
多方面与业务员沟通
1．先了解，再沟通
首先要了解业务员的状况，外招经理刚加入公司时，尤其要注意这一点。一定不要在不了解状况的时候，就冒冒失失和业务员谈话，这不仅不能解决问题，还会被讽刺为外行，只有说出问题症结之所在，才能得到下属心甘情愿的服从。
2．帮助新人尽快融入团队
