沟通是管理的核心
故事
阿东明天要参加毕业典礼，为了好好度过这一美好时光，他高高兴兴地买了条裤子，可是裤子长了两寸。吃晚饭时，趁奶奶、妈妈和嫂子都在，阿东说了裤子长两寸的事，饭桌上大家都没有反应，饭后各自去忙自己的事情，这件事情就没有再提。
妈妈睡得晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地把裤子剪好叠好后放回原处。
半夜里，狂风大作，惊醒了嫂子。她猛然想起小叔子的裤子长两寸，自己辈分最小，应该自己去做，于是披衣起床将裤子处理好。
老奶奶一大早给小孙子做早饭，水未开时想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻把裤子剪了。
阿东只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼。
团队成员之间、上下级之间、部门与部门之间，都需要不断沟通，互通信息。然而实际工作中，人与人之间却常常隔着一堵堵无形的“墙”，妨碍着沟通，电话销售团队亦如此。如果不能拆掉这堵“墙”，沟通渠道将会被堵塞，从而影响工作。
团队协作需要默契，这种默契是通过长期的沟通交流形成的。沟通就是“沟通”，把不通的管道打通，让“死水”变成“活水”，使彼此之间能交流、能了解、能产生共同观点。沟通就像大禹治水，又像武侠小说里的“打通任督二脉”，某点一通，也就全通了。
以沟通为核心
故事
《圣经·旧约》上说，人类的祖先最初说的是同一种语言，他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地，就在那里定居，修起城池，建造了繁华的巴比伦城。他们的日子越过越好，为自己的业绩倍感骄傲，于是决定修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记。由于大家语言相通，心意相同，通天塔很快就高耸入云。
上帝得知此事后，立即前往通天塔的修建工地察看。一见之下，不由得又惊又怒，心想，人们说同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么事情办不成？于是就让人世间的语言不再相同，人们说着不同的语言，无法交流。人类从此各执己见，争吵斗殴，思想很难统一。修造工程也因语言纷争而停止，通天塔最终没有建成。
一个人若不能随时与外界、与伙伴交流沟通，会很快落伍。团队内若没有沟通，就不可能达成共识。身为团队领导者，经理要创造出更多的沟通途径，让团队成员充分沟通交流，达成共识。团队有共识，才能形成合力，为共同的目标奋斗，心甘情愿地倾力打造团队的通天塔。
管理科学从一开始就离不开沟通，销售管理的核心就是沟通。
1．从管理对象看
管理对象可分为物质资源和人力资源。物质资源又包括有形物质和无形物质。有形物质最典型的是生产资料、机器设备等。无形物质包括知识和信息技术等，更广义看，还包括企业品牌、商誉等无形资产。人力资源则包括了人所带来的一切资源，如知识、技能与思想等。管理是对各种对象资源的整合，但由于各种资源在客观上是各自独立的，相互无法直接整合，因此就需要第三者(企业各种管理者)，为达到某种目的，在它们之间建立联系。沟通正是联系的桥梁，能使信息与情感有效传达。
2．从管理主体看
管理者如果不向被管理对象输出指令，并从被管理对象方面获取信息，就无法进行有效的管理。管理是组织、领导、控制别人去按计划实现工作目标，这三个过程无一不是信息的交流沟通。此外，人与机器之间也需要沟通，这就是人机沟通，即工作者需要不断关注机器输出的结果是否合乎计划目标，以此来确认机器是否在有效地工作。
3．从管理过程看
管理的过程是资源组合的过程，这个过程必须通过各种信息进行大量复杂的交流和反馈。没有这些交流和反馈，管理的过程就会中断或残缺，甚至失去控制。
4．从管理职能看
管理的四大职能是计划、组织、领导、控制，哪一项职能的实现都离不开沟通。计划需要以大量的市场调研和内部资源分析讨论为前提，而市场调研和分析讨论正是沟通的重要形式。计划的形成又是良好沟通的结果，计划的下达和正确执行也需要通过沟通来进行。至于组织、领导与控制，其本身就是沟通的过程。
纵观整个管理学理论与实践发展史，可以看到管理学的发展明显呈现出两大显着特征：一是管理学研究领域的深入与细化，使管理学的学科体系越来越完备和细致，在这一趋势中越来越注重沟通的作用；二是管理学越来越认识到人是核心的资源，提倡以人为中心，这就是人本管理。这两大趋势均指向一个方向：管理沟通。
故事
1979年12月，洛伦兹在华盛顿美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。从此，“蝴蝶效应”之说不胫而走，名声远扬。“蝴蝶效应”之所以发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和哲学魅力。从科学角度看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。混沌理论认为，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
借用西方流传的一首民谣来对此作形象地说明：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子的丢失，本是十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国存亡。这就是令人不可思议的“蝴蝶效应”。
因此，团队一定要保持顺畅的沟通，防微杜渐，如果因一些看似极微小的事情造成团队内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
经理最需要学习沟通
【案例】
美国一家大型计算机公司的总经理非常重视员工间的沟通与交流。他发现在公司餐厅吃饭时，边吃边聊的人总是固定地扎堆。于是，他把餐厅里四人用的小圆桌换成长方形的大长桌。这是一项重大的改变。因为用小圆桌时，总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而改成大长桌后，一些陌生的人就有机会坐在一起闲谈。如此一来，研发部的职员就可能遇上行销人员或者生产制造工程师，他们能够交换意见，获取各自所需的信息，还可以互相启发，碰撞出思想的火花。自改动以来，公司的经营也得到了很大的改善。
这个事例充分说明了沟通的重要性。经理每天都在进行大量的沟通，与团队成员、上级、客户间的交流几乎无处不在、无时不在，但是否真的掌握了沟通这个必备技能了昵？
经理们通常都认为，只有自己的下属才需要加强沟通，而不知道需要加强沟通正是自己！本来一个经理的五官图是五官各得其位，既有眼睛耳朵，也有嘴巴鼻子。但随着时间的推移，他的五官却被自己动了手术：眼睛越来越小，眼里只有“我”；耳朵也变得越来越小，听不进下属说的话，成了“老鼠耳朵”；鼻子却越来越大，总是不自觉地往别人的缺点处去嗅，成了标准的“狗鼻子”；嘴巴则越来越大，似乎成了一个高音喇叭，说得越来越多，越来越难听，简直让人难以忍受，是一个“河马嘴”！
如果发现自身出现以下症状，请注意，该是学习沟通的时候了：
见了下属总是凶巴巴，似乎随时要批评别人似的；
要么不说话，板着脸装深沉；一说话就打击别人或攻击别人的观点，似乎天下就只有自己是能人；
每次开会都采取强硬措施，逼迫下属接受自己的观点和看法，对别人好的意见总是加以否认；
从不真正在乎下属对某件事的感受，极其自我中心，完全置对方的利益和情感于不顾；
不愿意使用与自己有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者；
明知道自己有错，但死不认错，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说；
不是以理服人，而是以势压人，强迫下属接受自己的观点和做法：
从不让下属好好地说话，不让身边的人表达自己的意见。
经理们若想减少管理中的摩擦，实现团队目标，带领团队取得高业绩，必须掌握好管理的主要工具——沟通。
沟通过程与障碍
沟通的过程
沟通前必须存在一个意图，即要被传递的信息。它在信息源(发送者)与接受者之间传递。信息首先被转化成为信号形式，然后通过媒介物传送至接受者，接受者收到信号后，再进行反馈。这样才算完成一个信息的传递。
现在结合沟通过程中的八个要素——信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈、干扰因素，来看管理中的沟通情况。
经理(信息源)把想法或指令进行整合(编码)而生成信息，通过媒介物(通道)传给业务员(接受者)。业务员在理解所接收到的信息后，再将自己的反应反馈给经理。经理整合、传递信息，业务员理解这些想法或指令、及时反馈，以及让经理正确理解自己的想法等过程中，都存在干扰因素。
从上面的沟通图示可以清楚地看到，沟通是一个完整双向的过程。在发送、接收和反馈的过程中，经理时时需要注意的是：怎样做才能达到最好的沟通效果。
了解沟通的过程，不是要去仔细研究每一个环节，而是要对沟通过程中可能出现障碍的地方有更清晰地认识。
沟通的障碍
故事
1990年1月15日19：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3．7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航行，在正常情况下，飞机降落至纽约肯尼迪机场不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，20：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。
20：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告燃料快用完了。管理员收到了这条信息，但在21：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，而飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知飞机的燃料供给出现了危机。
21：14，由于飞行高度太低及能见度太差，飞机无法安全着陆。51航班第一次试降失败。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组成员都知道他们的燃料将要耗尽，但飞行员却告诉机场管理员新分配的飞行跑道可行。
21：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止工作。耗尽燃料的飞机于21：34坠毁于长岛，机上73名乘客及机组成员全部遇难。
在这个事故中，影响沟通的因素很多，有飞行员的用词不当，没有利用非语言沟通的作用，以及沟通时心理环境的影响等。那么，在电话销售团队的沟通中，又存在哪些障碍呢？
1．目标不明确
故事
“我想要辆车。”17岁的儿子对爸爸说。
“什么？你想开车？你有驾照了吗？”
“有了！学校带我们去考的。”儿子得意地掏出来。
老爸看了看，扔回去：
“开车干什么？你妈不是天天送你吗？”
“我自己开，妈妈就不必送了。我还可以帮她买东西，接送她。”
“那你就开她的车好了。”
“我不要，那是女人开的车。”
“你要男人开的车，我的车够大、够男人吧！让你开。”
“我也不要，我要自己去买。”
老爸跳了起来：“买辆新车？刚开车就要新车？”
“我去买辆二手车。”儿子说。
老爸更火了：“既然买旧车，为什么不开我的车？”
“我就是要自己去买辆车……”
父子居然吵了起来。
父子沟通为什么失败？因为儿子没说出自己的目标，父亲也没弄清楚儿子想要一辆什么样的车。想想，一个17岁的男孩子，会想要一部方头方屁股的车吗？即使是全新的，他也不愿意，宁愿开辆二手的“拉风跑车”！可是，父亲以为儿子要车是为了方便。
目标没弄清楚，沟通就会出现问题。因此在沟通时，经理一定要反复明确沟通的目标。
2．地位差异
即地位不平等造成的障碍。沟通双方身份平等，沟通障碍最小，因为此时双方的心态都很自然。但业务员与经理交流时，往往会产生敬畏感，这就是一种心理障碍。因此，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难，经理应该主动找下属多沟通，而不是等着下属来找自己。
3．自以为是
人们往往坚持自己的想法，不太愿意接受别人的观点，这种自以为是的倾向是沟通中很强的干扰因素。有时我们所听到的、看到的，不一定就是对的，在沟通之前，一定要先了解事实真相。
故事
意大利艺术家米开朗基罗刚雕好大卫像时，主管这件事的政府官员就跑去看，并表示不满意。
“有什么地方不对吗？”米开朗琪罗问。
“鼻子太大了！”那位官员说。
“是吗？”米开朗琪罗站在雕像前看了看，大叫一声，“可不是吗？鼻子是大了一点，我马上改。”说着就拿起工具爬上架子，叮叮当当地修饰起来。
米开朗琪罗的凿刀所到之处，掉下很多大理石粉，那官员不得不躲开。
隔一会儿，米开朗基罗修好了，爬下架子，请那位官员再去检查：
“您看，现在可以了吧！”
官员看了看，高兴地说：“是啊！好极了！这样才对啊！”
送走官员后，米开朗琪罗忙去洗手。原来，他只是偷偷抓了一把大理石粉，到上面做做样子。从头到尾，他根本没有改动原来的雕刻。
如果米开朗琪罗不这样做，而与那位官员争论，会有这么好的结果吗？沟通过程中，许多事情是抽象的，不一定有可以遵循的标准，因此不要自以为是，要多多听取别人的意见。自己主动让一步，对方可能会让两步，问题也就得到解决了。
4．认知偏见
故事
两个人在图书馆里吵了起来。
“什么事？什么事？”管理员跑去问。
“我要开窗！”一人说，“我需要新鲜空气。”
“我不要开窗，”另一人说，“我怕冷。”
“开一半窗，好不好？”管理员问。
“不好！”两个人异口同声地说。
“你们其中一位到隔壁那间去看书，好不好？”管理员说，“那边没人。”
“也不好！”两人再次拒绝。
管理员没办法了，请来图书馆主任。
“这简单！”主任说，“空气确实应该流通，也确实不能直吹冷风。”接着走到隔壁一间，拉开了窗子。
“感觉新鲜空气了吗？”主任问。
“有了。”那要开窗的人笑着说。
“不会冷吧？”主任又问另一人。
“不会。”不愿开窗的人也笑了。
沟通双方中，一方对另一方存在偏见，或相互有成见，都会严重影响沟通效果。经理们普遍都年轻，喜欢按自己的喜好行事，但一个团队里各种性格、各种脾气的人都有，这要求经理一定要有大容量，不能抱着偏见与业务员沟通。
5．不善于倾听
故事
一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小朋友，问他：“你长大后想要当什么呀？”
小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”
林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
现场的观众笑得东倒西歪，孩子的眼泪却夺眶而出，让林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容，于是林克莱特问他：“你为什么要这么做？”
