让主管像盯小偷的警察一样对下属员工进行没完没了的监督、不时地吼叫呵斥，都不再必要。在规范化管理实施后所确立的游戏规则中，每一个下属员工都认同了自己的角色、明白了自己的责任、知道了所承担工作的标准、确知了不达标的后果，就会严格地遵守游戏规则，按游戏规则行事。这就是让主管省力。强权指令推动的管理强调一级管一级，老板管高层，高层管中层，中层管基层。基层出问题了，中层怨基层，高层怨中层，老板怨高层。谁要想不被怨，就只能付出超常的努力和艰辛。实施了规范化管理，企业从总裁到一线作业员工，不仅职责清楚、责任明晰，而且履责过程方法具体，责任承担方式量化，各级主管要做的就仅仅是检查落实责任，管理人员与员工的对立缓解了，矛盾、误会也大大减少，主管焉能不省力？
3让员工省怨
让员工绞尽脑汁、挖空心思、不择手段地争权夺利的行为成为不必要，因为在游戏规则中权和利的获得是对游戏参与的守规和胜负的报偿，就像玩老虎机赌博的人，投进硬币后只能等老虎机的赏赐，不会容忍任何人砸了老虎机取钱。在规范化管理所确定的游戏中，胜败输赢都是自己努力的结果，没有理由抱怨，也没有可抱怨的对象可让你抱怨，这就是让员工省怨。在强权指令推动的管理中，没有是非之分，没有曲直之辨，“官大一级压死人”，强权等级金字塔之中每一个下层都承担了超越其所想象的压力，甚至蒙受侮辱委屈，焉能不怨？全面实施了规范化管理，企业组织运行过程中的所有活动都由公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则推动，企业组织上下各级员工都有自己明了并认同的规则引导，奖惩得失也都不过是由事先确立，员工全面认知、认同的规则的问责，能有何抱怨？通过实施规范化管理建立健全了企业组织运行的游戏规则，薪酬福利的核定和职务晋升的选择都是按所确定的游戏规则行事，钱拿得少，职务提升得慢，都只能怨自己不努力，或者努力方式与游戏规则不吻合。
4为客户省钱
规范化管理所确定的游戏规则把企业组织运行过程体系化、简约化后，可大幅度提升效率和效益，在市场竞争中使企业有了更广阔的让利空间，以把运行效率提升带来的利益与客户分享，让客户获利。这就是为客户省钱。规范化管理的实施达成或趋于达成“八零”境界了，消除了决策失误浪费、效率低下浪费、资源消耗浪费、不当竞争浪费等，在激烈的市场竞争中，得到实惠的当然包括消费者客户。
不仅如此，让老板省心、让主管省力、让员工省怨、让客户省钱的“四省”价值的实现，又直接把作为被管理者的每一个下属员工把自我实现、自我发展的价值奠定到社会和谐和社会发展的基础上，让任何一个下属员的自我实现、自我发展的主体性实现都成为社会和谐和社会发展的涓涓细流。
四、规范化管理实施的作用
实施规范化管理的最大作用是企业核心竞争力的打造。所谓企业核心竞争力，简单地说就是企业整合组织内、外资源的能力，其具体量度可表示为企业组织决策力、支持力、执行力三者的乘积。
企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。
支持力是企业的资源支持能力，它也就是企业组织有机体的实力。它表现为企业所积累的资源规模的数量和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。
执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。
没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团群氓的莽撞；没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林，一个沟、一个坎就会把他们困死，支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。
图1-16企业核心竞争力示意图如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它就是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其他三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。
企业核心竞争力就其具体内容分析，可以视为多种能力的聚合，从其具体体现形式看，可分解为十个内容，即十大竞争力。而实施规范化管理，却直接对应着十大竞争力的打造。
1实施决策制定管理规范化，打造决策竞争力
所谓决策竞争力，也就是企业超越于竞争对手的辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱，一个企业如果频频决策失误受挫，哪能有竞争力可言？但是，如果没有全面系统的决策制定管理规范化，决策制定者随心所欲，决策低质量，失误也就在所难免。
2实施组织架构管理规范化，打造组织竞争力
企业的市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有通过组织架构管理规范化的实施，才能保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并为事事都做好制度安排，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，以保障决策力和执行力的活动有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力也就不免成为空话。
3实施岗位员工管理规范化，打造员工竞争力
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有通过岗位员工管理规范化的实施，保证岗位员工的能力充分强，素质充分高，有做好工作的强烈意愿，并且在工作过程中遇到艰难险阻具有迎难而上的耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就都成了无源之水。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——岗位员工具备与之相适应的能力素质、意志意愿和热情耐心。但是，如果没有全面系统的岗位员工管理，也就难以保证每一个岗位员工都具备与其所承担的工作要求相适应的能力素质、意志意愿和和热情耐心。
4实施运行流程管理规范化，打造流程竞争力
流程或叫运行流程，也就是企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式的总和，它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式如果没有效率和效益，企业组织的运行也就不可能有效率和效益。如果一个企业组织运行没有效率和效益，也就直接是企业组织没有执行力。但是，如果没有全面系统的运行流程管理，单靠岗位员工的个人探索，由他们想当然地选择确定自己的行为活动方式方法，是不可能保证形成企业组织运行高效的做事方式的。
5实施文化建设管理规范化，打造文化竞争力
文化竞争力是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。价值观念、思维方式和行事方式如果不统一，并且腐朽落后，决策就不免失误，工作就不免效率低下。但是，如果没有全面系统的文化建设管理，单靠几个笔杆子杜撰几句响亮的口号，是不可能把共同的价值观念、思维方式和行事方式喊出来的。
6实施品牌建设管理规范化，打造品牌竞争力
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却难以形成品牌。说到底，品牌是强势企业文化在社会公众心目中的折射和体现。因而它也就直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源，因而它是构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的品牌建设管理，单靠营销专家策划出来的品牌，就只能是纸糊的灯笼，稍遇风雨就难免灯灭纸消。
7实施渠道建设管理规范化，打造渠道竞争力
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受其产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的联系，企业与客户隔离，也就必然惨败无疑。并且渠道直接是一种资源，所以有“渠道为王”之说，因此渠道竞争力是直接构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的渠道建设管理，单靠资金的投入，无论多么密集的渠道，也都只能成为销售费用的吞食机。
8实施成本费用管理规范化，打造价格竞争力
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。而价格竞争力却绝对不是靠几个营销专家策划出来的，没有全面系统的成本费用管理，价格竞争力就只能是无源之水。
9实施商务伙伴管理规范化，打造伙伴竞争力
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的经营方式，已成为过去，要为客户提供系统、全面且超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于孤立无援的地位。因而，伙伴竞争力的增强，就直接是企业支持力和执行力的提升。但是，如果没有全面系统的商务伙伴管理，单靠经营领导人的聪明对商务合作伙伴的忽悠，总有一天会被商务合作伙伴唾弃而被不断整合的市场所淘汰。
10实施创新激励管理规范化，打造创新竞争力
“一招鲜，吃遍天”，这是市场竞争中的不二法门。要“一招鲜”就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这“一招鲜”来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的创新激励管理，单靠空洞的创新说教，是不可能不断把这“一招鲜”创造出来的。
