这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新的原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而捷足先登，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。故而采用此种策略的企业往往须有一支人员素质高、实力雄厚的科研队伍，这支队伍可为企业提供外界不具备的科学技术成果，具有更快、更强的开发新技术和运用新技术开发新产品的能力。
日本索尼公司素有“先驱者”之美称，总是率先推出新产品以领导电器发展的新潮流，如随身听等产品改变了多少人的业余生活，它之所以能够做到这一点，不仅仅由于其拥有一支高水平、高素质的科学研究队伍和一流的实验设备，也源于公司的价值观：索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索，朝气蓬勃，充满青春气息。
要做到领先，就应能够领导市场，而不是跟随市场，企业应该注意研究消费者的心理，注意分析、预测市场趋势，才能抢先一步研制生产新产品，激起消费者的消费欲望，引导市场走向。
柯达公司在发明自动式照相机后，敏锐地捕捉到胶卷的巨大商机，公开宣布放弃柯达照相机的专利，随着许多厂商纷纷仿造这种被称为“傻瓜”的相机，对胶卷的需求量剧增，柯达胶卷很快就席卷了全球。
2.跟随策略
采用这类策略的厂商往往针对市场已有的产品，进行仿制或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是仿制的。这种厂商紧跟既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。
松下电器公司就是一家专门模仿他人产品的公司，松下电器公司拥有二十多个技术先进的研究室，这些研究室不仅设备精良，而且研究人员不乏电器行业的精英，但是松下电器公司的老板却很少让他们做领头羊，开发研制新产品。而是命令他们专门分析同行业竞争对手的产品，从中发现不足或缺点，寻找改进的办法，努力使自己产品的质量和功能在竞争对手已有产品的基础上更加完善。
3.补缺策略
任何一个企业都不可能满足市场的所有需求，因此在市场上总存在着未被满足的需求，这就为厂商留下了一定的发展空间。这就要求企业对市场上现有产品及消费者的需求进行详细的分析，从中发现尚未被占领的市场。这种策略可以用日本电脑公司创始人佐木明的一句话来概括：用并不比别人高明的技术去开发别人还没有注意到的社会需要。
日本泡泡糖市场原来大部分为“劳特”所占领，但江崎通过周密细致的调查发现，成年人泡泡糖的潜在市场很大，而且消费需求呈多样化趋势。而劳特一直将重点放在儿童泡泡糖市场上，其花色品种及其目标顾客群都比较单一。江崎根据这一特点，研制出了功能性泡泡糖，并根据市场细分原理对产品开发创新，先后研制生产了具有不同功能、适应于不同目标顾客群的新产品，投放市场后，一举获得了成功。
（第2节）产品组合策划
产品组合是企业营销决策的重要组成部分，产品组合的确定在很大程度上决定了企业未来的发展。我国一些民营企业在这方面为我们留下了令人深思的教训，史玉柱的巨人集团确实也有过一段“东方巨人”的形象，但盲目决策而追求发展速度，盲目决策而追求多元化经营，特别是兴建巨人大厦的投资决策失误，使“巨人危机”加重，无可挽回地导致巨人集团垮下来。沈阳飞龙集团的总裁姜伟说得好：“民营企业家的发迹大多是抓住一两个好的产品，瞅准一个市场空当，然后押宝于市场促销，一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为民营企业家的一种思维定势；在决策时带有很强的赌博性。但一两个产品赌赢了，并不意味着所有产品都可以如法炮制。”可见，产品组合的好坏，某种程度上决定了企业的成败。
产品组合及其基本概念
产品组合指的是企业制造或经营的全部商品的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面又由于市场、消费需求的变化，要发展多品种的产品以适应消费需求的多样化。如何在生产和经销中进行产品的搭配和组合就成为企业在经营决策中必须要面对的重要问题。
分析产品组合的特征可以从几个方面进行。
1.产品线
产品线指一组密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，通过同一类的渠道销售出去，售价在一定幅度内变动。有了产品线的定义作为基础，我们就可以定义产品组合的宽度，产品组合的宽度是指公司所拥有的产品线的数目。例如：宝洁公司的宽度为7，分别为清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾、漱口剂和卫生纸等产品线。
2.产品线长度
每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，我们可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。
3.产品组合深度
每一产品品目内的品种数称为产品组合的深度，如两面针牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了两面针牙膏的深度。
4.产品相关度
不同的产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面可能有某种程度的关联，这种关联性我们将其称为相关度。
产品组合的四个方面为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用四种方法发展其经营业务。公司可以增加新的产品线，以扩大产品组合的宽度。也可以伸长它现有的产品线，成为有更完全产品线的公司，可以更多地增加每一产品的品种，以增加产品组合的深度。还可以使产品线具有或多或少的相关度，开拓新的领域或收缩领域。
产品组合分析
分析产品组合，一般考虑以下几方面因素。
1.对产品处境的分析
要对企业的每一项产品逐一分析，可利用杜拉克的“六层次”产品处境分析法。这六个层次分别是：一是企业未来的主要产品，即新产品，这种产品也可能是由目前的主要产品改进的；二是企业目前的主要产品；三是在竞争条件下，可能为企业主要盈利的产品；四是过去的企业主要产品，产销量大但销路日渐萎缩的产品；五是仍可继续经营，尚未完全失去销路的产品；六是完全失去销路或未打开销路的产品。
企业将产品组合中全部产品项目的“处境”进行判定后，再决定每一个项目的剔除、保留和发展。对产品的分析，要结合对产品的经济生命周期的研究。
2.产品定位分析
分析本企业产品定位的优劣，提出产品再定位的设想。
3.产品品目关系及对企业的贡献分析
主要考察产品的总体组合方式，每项产品对企业经营的影响，以明确经营产品项目中的主次关系，做到有主有次，主次扶持，以充分发挥企业的优势和潜力。
4.对企业产品组合的改进
主要的改进方法是调整，通过调整扩展企业的产品组合或缩减产品组合。企业要从实际情况出发，根据自身的营销目标、营销范围、营销能力（人、财、物的优势与劣势）等因素来确定。扩展企业的产品组合即进行更多品目或品种的生产或经营，可以充分利用企业的人力、物力和财力，减少经营的风险，但同时提高了经营的复杂程度，缩减企业的产品组合即进行更少品目、更专业化的经营，有利于企业采用先进的生产技术和营销方法，提高效率，降低成本和费用，提高产品质量和服务水平，但是，要承担较大的经营失败的风险。因此要求企业有关决策人员，善于把多品目与专业化结合起来，妥善地处理以下矛盾，使企业的产品组合独具特色，并通过不断调整保持最佳状态。
产品线长度决策
产品线决策面临的主要问题之一，是产品线的最佳长度。如果能够通过增加产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太短；如果能够通过削减产品品目来增加利润的话，那就说明现有的产品线太长。
产品线长度的安排受到公司目标的影响。正在试图寻求较高的市场份额的公司就会希望具有完善的产品线；同时，市场成长也会要求公司具有较长的产品线。如果一些品目无法提供利润，它们就会被忽视。追求高额利润的公司宁可拥有“经慎重挑选的”品目组成的产品线。
一般来说，公司的产品线具有不断延长的趋势。生产能力过剩会促使公司倾向于开发新的产品品目。推销队伍和分销商也希望产品线更为全面，以满足顾客的需求。为了追求更高的销售量和利润，公司也会希望增加产品线上的产品品目。
但是必须注意的是，当产品品目增加后，有几类费用也相应上升。这些费用有：设计费和工程费，仓储费，订货处理费，运输费，以及新产品品目的促销费。其结果，有人会要求遏制住产品线如此迅速发展的势头。由于出现资金的短缺和生产能力的不足，公司的高层管理当局可能会冻结一些事物。主管人员可能就产品线的盈利能力提出一些问题，并要求就这些问题作一番研究。研究以后，可能会发现大量亏损的产品品目，为了提高产品线的盈利能力，应作一次重大努力将这些产品品目从产品线中删除掉。先是产品线随意增长，随后是大量的产品削减，这种模式将会重复多次。因此产品线的增加与否要视未来收益与可能发生的成本的配比结果。
公司可以采用四种方式来有系统地增加其产品线的长度。
1.向下扩展
许多公司刚开始生产高端产品，随后将产品线向下扩展。做法通常是在其产品线的低端增加一些新品种。例如西尔斯公司生产了仅售240美元的室内空调器，通用汽车公司生产了一种售价仅仅为7000美元的新型的“雪佛莱”汽车。公司采用向下扩展产品线的决策有多方面的原因，如，高档产品市场增长缓慢，或利用低档产品作为避免竞争或反击竞争的工具。
采取向下扩展的策略，公司会碰到一些风险。新的低档产品可能会改变公司原来所确立的形象。派克公司原先已经确立了高档产品生产商的形象，后来其领导层决定生产大众化的钢笔，这一向下扩展的决策导致消费者对派克公司形象的怀疑，从而影响了其原来的高档产品销售。
2.向上扩展
