当然，这种加速冗员新陈代谢、促使年长而富有工作绩效的人得以充分发挥潜能的制度现在还只是一个设想，它的推行也会加重人力资源部门的工作负担，但它的好处将使这项负担显得微不足道。
◎按照个性类型选择合适的激励方法
管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
（一）竞争型员工的激励
竞争型的员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的目标，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点经理必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
（二）成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种：一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
（三）自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
（四）服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
给服务型员工分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：
（1）建立超额奖金制度。
（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。
（3）与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
◎科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个“轮子”，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
（一）科技人员的工作特点
要激励科技人员，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点。
1.劳动强度很大。
脑力工作者，虽然整天只是伏案工作，但是其强度非常大，相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中经常进行封闭开发，十几个科技人员分成一个小组，找一间屋子，吃喝有人供应，没日没夜地写程序、调试设备，动不动就持续几个月。在这几个月里，周末也不休息，与外界的联系基本上被断绝，每天睡五六个小时，搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性，深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息，调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型，你这三天就要拼命工作。夸张点的话，巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员弄得痛苦不已。
科技人员的劳动，许多时候都是走别人未曾走过的道路，实践着别人没有想到过的想法。比较企业里的其他人员，他们要承受更多的挫折和失败，爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。这对科技人员的心理素质也是一个考验。
2.创造性与探索性。
企业要发展，要超过其他的企业，就必须不断推陈出新，创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开，并不是胡编乱造。这种创造，依靠的是科技人员雄厚的知识积累，丰富的实践经验，对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些不同的见解，这是科学家的天职，创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。
3.独立与竞争的特性。
现代化生产强调员工的协作，强调团队的力量，但团队是由集体组成，团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考，整个团队才谈得上集体智慧，谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标，不同的方案，谁的想法较早提出，谁的想法独辟蹊径，谁的意见就有可能被采纳。
在这种协作又竞争的过程中，科技人员形成了自己独特的工作特点。他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚，他们希望有较多的自主权。对于自己经过思考才形成的想法，他们希望得到别人的重视，希望上司能尊重他们的劳动，尊重他们的想法，而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。
4.复杂性与综合性。
现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术，明年就有可能被淘汰，这一点在计算机、通信行业尤为明显。计算机行业中的摩尔定律：CPU的主频每18个月翻一番。科技人员必须不断学习，不断更新自己的知识储备，才跟得上科技进步的步伐。他们要花更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新，这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。
（二）科技人员的激励方法
1.对科技人员的激励，首先是创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。
科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的困境中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。
2.尽可能多地给科研人员提供观摩、学习、深造的机会。
一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大，要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的“王安研究生院”，摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术“吃饭”，一旦技术过时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能，有更多更牢靠的“饭碗”，才能挽留住优秀的科技人才。
3.尽量提供先进的仪器设备。
中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候，先进的实验设备和条件是想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。
◎对企业进言者的激励
空谈主人翁十次，不如当家做主一次。
公司应鼓励每一位员工对领导提出批评意见，对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线，最了解现实情况，在制定公司重大决策时，广泛听取员工意见，可以全面、广泛地掌握情况，更完善、更合理地制定决策，减少因决策失误带来的损失。
员工参与决策，决策运行前提出自己的不同意见，可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通，消除彼此之间的误会，取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力，在日常工作中会更加胸有全局，不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极性，不会过分关注于自己的私利。领导如果能虚心听取员工的意见，并努力加以改进，会在整个公司里形成开诚布公的良好气氛。领导的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行，员工有了问题可以直接找领导讲明，公司上下一心，团结一致，就可以发挥出最大的潜力。
IBM号称“蓝色巨人”。它生产的“深蓝”与国际象棋大师卡斯帕罗夫一战成名，给人们展示了人工智能的发展前景。总经理托马斯·沃林是一位优秀的领导人物。他允许员工可以直接向总经理倾诉苦衷，设立意见箱，鼓励员工提供改革意见，经过专人审核，如果认为存在可行性便加以采纳，并予进言者以不菲的奖励。通过此项措施，IBM每年可以收到10万张意见卡。
公司如果能够真正尊重员工，实现以人为本的管理，那么员工们心情开朗，会把上司当成朋友而非领导。他们会设身处地地为企业考虑，针对企业的问题提出各种建议。要实现这个目标，管理人员要制定一定的程序，让员工能够畅所欲言。比如设意见箱，设立专门人员管理合理化建议，多与员工进行私下的、非正式的交流，等等。
本田公司的创始人本田宗一郎作为老板，并没有老板的架子，他经常到员工食堂和工人一起就餐，或是到车间跟工人一起干活。由此，本田不仅了解公司员工的情绪，掌握生产情况，还可以获得员工们真实的意见、想法和建议，这些情况和意见经常成为本田对重大问题进行决策的重要条件。
本田公司每个负责一定工作的部门通常有200名职工。经理为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，在这张表格上详细阐明自己的计划，或者再附上一张草图并说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会，委员会立即审核此条建议，如果委员会认为这个想法明智可行，就把它提交经理处。一旦意见被采纳，提出者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。积累到300分，就可以到国外去旅游一次，如果一次就得了300分，便可因此获得特别奖即本田奖。为使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣榜。员工们在这里，除了可以满足某种虚荣心外，还可以感受到体育比赛时的激动。
◎赋予管理人员以经营地位
如果管理人员本身就是公司的经营者，他为了要确保公司赚大钱，其工作的态度和精神是他人所比不上的。有这种经营地位的管理人员，即使在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，他也仍然会牺牲周末和假日去完成任务。所以，在激励管理人员的诀窍中，经营者务必要使管理人员感觉他就是经营者本人，这样，管理人员就会全力以赴地贡献出他全部的才能和时间。
要使管理人员觉得自己就是经营者，可以从以下五个方面入手。
（一）争取高酬劳的潜能
经营者必须能使管理人员一直有着争取高酬劳的动机。这就是说，管理人员虽然目前已经获得很高的报酬，但是经营者可以让他明白，只要他继续提供更好的工作成绩，就仍然能够继续获得更高的薪酬。
（二）高度的控制权和决策权
经营者必须给予管理人员从人事到财务的充分的控制权，此外，还要有广泛的决策权。年薪相同的外企高级员工和私营企业老板的感觉是大不相同的，但是，必须注意的是，授予更多的决策权与控制权并不等于准予他们采用“独裁式”的领导。
（三）独立地位
小商店的老板拥有绝对的独立地位，也就是他希望何时做事、到何处做事以及如何做事，他具有绝对的自由。经营者如果要使管理人员获得独立的地位，他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允许管理人员按自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
（四）成就感
要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感。
（五）所有感
这就是要使管理人员内心有“公司的事就是我的事”的感觉。经营者要做到这一点，除了拆除一切与管理人员有间隔的有形物，改善公司硬件环境以外，还要从内心里尊重每一位管理人员。
◎与管理者进行心理沟通
经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论，形成两者之间的相互信任，就是心理沟通。一般而言，要获得别人的信任，必须先以开诚布公的态度对待别人。心理沟通就是要经营者将公司要完成的工作、指派的任务、目标的建立以及未来的业绩计划，拿出来与管理人员讨论。这有点类似于“目标管理”。为了做到心理沟通，经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力。当经营者与管理人员达成协议，共同制定出公司的目标时，管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了。此时，管理人员将会尽其所能来完成公司的目标。
在心理沟通的过程中，应当特别注重以下三点。
（1）明晰的目标。
在管理人员心目中，需要达成的目标应当完全明确、清楚，他们内心必须对自己需要完成的任务没有疑问。例如，在月底必须要完成多少工作量，经营者首先要确立起管理人员同意的工作目标，与管理人员在需要达成的目标上取得高度的一致。
（2）规章与政策。
为了便于行动，必须改变官僚式的拖沓作风。许多正常工作下的政策或手续也必须暂时搁置一旁，任何妨碍工作执行的规章、政策都必须废除。换句话说，经营者必须认清，要使管理人员充分发挥他们的潜能，一定要给予他们较多裁决和决策的自由权，不要用一般的规章、政策束缚他们。
（3）个人责任。
让管理人员了解努力的方向，目的在于激发起个人责任的意识，让他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任感，他们将会丧失掉管理人员的热心和热诚。
以上两种激励措施（给予经营地位和心理沟通）并不是互相独立、互相排斥的，就实际操作来说，这两项措施是相辅相成的，而其中以心理沟通最为重要。因为，如果心理沟通好了，则管理人员与经营者实际上已经合为一体，也就是名副其实的有经营地位的管理人员。这时他们是在为自己的生活而奋斗。
