你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺和。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真地贯彻，你必须亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽！”
检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行你的命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。你的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。
看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的。你确实应该善于运用这种技巧去保证你的命令被认真地贯彻。
你可以用下面的检查单中的项目去检查和监督你的下属是否在认真地执行你的命令。
①每天要专门拿出一点时间检查工作。每天都要检查你所管辖的工作的一部分。但不要每天都在同一时闻检查同一内容。要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要是两班倒或者三班倒的话，夜班时也要检查。不要让任何人逍遥法外。
②在你检查工作之前，仔细思考一下你要检查的重点。在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白跑一趟，下属们也不见得能对付过去，你总要表现出很内行的样子，实际上你早已是这方面的专家了。最好你每次检查的内容不要少于三点，但也不要多于八点。每天都要有变化，这样，用不了多长时间体就会把全部工作程序和工作任务都检查到了。
③要有选择地检查。你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样，你所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
检查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的下属为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被人家牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
④要多问问题。要记住，你检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答。让你的下属告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
⑤重新检查体发现的错误。如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！
经理在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令要替下属着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去控制和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则你就是把玩命令、自惭形秽、易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于管理。请你成为一个管理权威！
实现指挥科学性和艺术性的统一
有成效的领导者进行指挥时，既不像将帅统率军队打仗那样发号施令，也不像乐队指挥那么严格，有板有眼。他结合丁二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示，进行授权和委派任务。
领导者下达的指示要有10项要素：什么问题；什么标准（数量、质量的要求）；什么人执行；什么时间执行；什么地点执行；什么方式完成；什么手段完成；什么目的；什么事项必须注意；什么方法考核、评估执行任务的最终成果。由于第一个字都是“什”（shen），所以可称为10s要素。其中“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而“什么手段”指所使用的工具、机器、设备和物需及所需经费。
下达指示要合乎法规、政策；合乎组织目标；合乎职权范围；合乎实际情况；合乎下级正当意愿；合乎明晰、准确的要求。
指挥方式对于指挥的效果有不同的影响。采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
4．适当监控管人术
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶主管自由发挥。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。原是手机的龙头公司，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值过去一年来缩水72％；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损记录。
美国商业周刊此时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了c，对股东贡献的分数更是D。
拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。
高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯铱计划上，最为凸显。铱计划一年亏损两亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停。
除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。
就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免都属难堪。两年半前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。会议中，高尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答“是”。高尔文没有进一步讨论，就让经理人推出这款手机，结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
高尔文放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他放手管理，但是组织没有朝向活泼、精力充沛的方向发展，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重。摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业都直接向他报告。他开始每周和高阶主管开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
不去打扰拼命工作的部下，这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但要特别留心说的方式，既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。在授权之后，对下属进行适当的监控也是非常必要的。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。一旦发现需要对下属进行必要的干涉，千万不能犹豫。
5．有效控制授权
设法保持员工们的最佳工作状态，是管理者一直在做的工作；开发利用员工们的知识，是所有管理者通常充当的角色，管理者必须学会在利用自己不懂的知识时，将决策权让给别人。如何下放权力而又不导致失控呢？
为了使权力下放而义不导致失控，管理者首先要把握好自己的新角色。经理们经常对下放权力感到不安，因为他们认为，对人多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确，你的角色确实需要转变了。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如：你可能要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，而是要透过这些数字反映出组织的思路和目标。请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要，已经是招聘过程中相当普遍的做法。这种分权的方式有助于工作关系融洽和发挥员工们的观点。你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。并且，这个新角色的一个重要方面是放权给员工们，这是你利用你不懂的知识的一个途径，也能使你因此而成为一个称职的管理者。
在现代任何一个管理出色的公司，你都很难想像，如果缺乏一个有效的控制系统，公司将如何运转。因为，现代公司已经变成一台规模巨大的机器，有着极为复杂的构造和结构，它的零部件难以计数，而这些零部件往往是充满活力的员工和员工团队，它拥有太多摩擦和出现故障的机会。
着手建立自己公司的控制系统，也许标志着公司管理的升级。而且，有一点是肯定的，如果你希望自己的公司不断成长的话，这项工作你迟早要做。管理者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：
命令追踪
有些主管在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功管理者经常采用的控制手段。
命令追踪的方式有两种：
第一种，主管在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；
第二种，主管在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须首先明确，他追踪的目的在于：
①控制命令是否按原定的计划执行；
②考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；
③考核下属执行命令的效率；
④反思、检讨主管本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者存命令追踪中，就不会像那个“老讨厌鬼”一样只注意细节，他的目光会集中于：
①下属所履行任筹的质与量；
②工作进度；
③工作态度；
④下属是否有发挥创造性的余地；
⑤命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之；
⑥下属是否确切地了解命令的涵义，并按命令的精神完成任务。
有效的反馈
有效的反馈需要把握如下要点：
反馈应具体化而非一般化
对下属—收化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。
反馈依赖数据说话
不要在“事实”上与下属发生争执，如果你认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能档用于证明工作进展情况的数据。
反馈要针对事件而不是针对人
作为主管，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时。你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没有糟到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的主管的做事方式。
把握反馈的良机
距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，主管这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全地合适。因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最为良好的效果。
反馈是确定的、清楚的，可被准确理解的
许多主管把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清主管说的每一单词，却并不理解主管的确切意思。下属满心沮丧地走出主管的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。
监督进度
授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加地高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体繁琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。
一个有效的授权主管会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
①监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作；
②以适当的方式提出意见或提醒；
③确认绩效，兑现奖惩。
