1．预防偷懒的员工
有一个典型的例子，一个非常优秀的销售员，他有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属，以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。
做惯市场与销售的人，就不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少有人愿意写工作报告，如此等等。
做经理者当然在用人的时候要考虑根据每个人的不同特点去安排他适合的工作，而事实上，物尽其用，人尽其才是个非常理想主义的状态，或者说，任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种情况下，教会你的下属去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。出于一种对自己、对公司的责任，你必须认真对待那些你不愿意做的事情。而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，面不是相反，适者生存嘛。当然，你可能并且可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
公司里许多问题的发生都出现在这一点上，人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事，无论哪一种情况都会对工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有克分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候要帮助他们。让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。经理们作为上级和旁观者，如果认为他并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于他们，经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受用。
2．让员工产生紧迫感的方法
IBM公司的CEO郭士纳深知，IBM公司最珍贵的资产不是机器、厂房，而是那些才华横溢，善于创新思维的人。营造宽松的氛围，尊重他们的独立性和创造性，为他们提供自我实现的机遇，是防止人才流失的关键。如在兼并莲花公司之后，他就反对改变莲花公司的企业文化，继续保持其自由放任、不受拘束的浓厚的人文气息，不太干预其日常业务，尽力营造创新环境，从而有效地保持了莲花公司科研队伍的稳定。
不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都要走人，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的殷价就全都明白了。
郭土纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：
“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
他用电子邮件把这份备忘录发给IBM的所有员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都知道不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司的人的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的和前所来闻的。有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
听了郭士纳的话，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是他知道自己真的别无选择。正如他所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，他知道要开通与员工交流的渠道。他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他要说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
有趣的是郭士纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务30年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，郭士纳在过去的同事中挑选了一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市场营销主管埃比·康斯坦；以及帮助他管理PJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任财政主管的托曼，自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随郭士纳南征北战。伊莎贝利·康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担任兼职秘书。对郭士纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助是必不可少的。他们不仅能在技术革新上帮郭士纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方面发挥积极影响。郭士纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。郭土纳曾毫不隐瞒地说：“当你只身一人跳进一家公司时。你会感到很孤单，因此你需要有一批值得信赖的人在你身边。这是至关重要的。”
过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而郭士纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉：如果不愿意，他们完全可以拒绝领导者的要求。这种做法甚至有一个名字叫：推回去。
那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：
“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳说：“如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或坦诚地讲，是我们自己的技术。IBM应该成为一个以不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上作出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭土纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突。IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的六百磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。他不只希望变化，还希望变得快点儿。要实现这个想法，他一边迫使员丁重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
3．有令则行很重要
对下属进行有效指挥
领导者可以通过“号令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性的错误。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公可总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰。鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
若是指令本身虽然没问题，但大部分下级都没能有效执行，重罚难以执行，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖。这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
让你的命令迅速都执行
没有被执行的命令是毫无作用的，因此高级管理者应当注意让命令有效的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。
切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为经理没有监督自己的命令执行情况。
