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第16章 常敲管理的警钟(3)

对于出色的工作要给予充分的鼓励,对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩,效果会更好。

全局统御

如果通过授权的方式,在相对轻松的工作压力下,仍然握有对部门全局的大权,不至于“大权旁落”,那么,授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上,授权把主管们从具体事务中解放出来,使他们有更多的时间和精力思考全局的问题,他们往往比事事躬亲时更能统御全局。

有效的全局统御会在三个层面上进行:

①对组织的控制——高明的主管常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限;横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是:各部门在宏观上纳入自己的控制轨道,在整体规定的线路上按部运行,在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利,灵活有效地运转。使各部门既处于自己指挥之中,又不能成为指挥不动的独立王国。

②对工作的控制——主管对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数;动态控制是在工作过程中,为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。

③对员工的控制——主管们往往对控制“人”感到头疼,在对人的控制上,更显不出主管们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机,最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断,又要防止粗暴武断;既要讲求时效,又要防止操之过急;既要反应灵敏,又要防止“神经过敏”。高明的主管会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。

6.产品质量很重要

史迪威是一家位于北卡罗来纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候,他了解了这是产品质量的问题。明确问题方向之后,史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式,他认为,这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外,不会有太多的好处。这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果,史迪威先生采取了温和的手法。他请了广告策划的专家,以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识,使之深入人心,不断地得到巩固,从而成为员工的自觉行为。不仅如此,史迪威先生还经常走出他的办公室,就产品质量问题和员工们展开讨论,交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。

史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了强烈的质量意识,公司的销售额直线上升。可就在年底,细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题,此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎,但遗憾的是,这批罐头在密封方面却存在一定的问题,不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题,员工们犯难了,他们把问题摆上了史迪威先生的办公桌,他们等待着史迪威先生的回答。

史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外,“照发不误”。史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准并要求每个人严格执行,可现在,又是他自己违背这个原则作出了决定,史迪威失去了在员工中间建立起来的威信,没有人再会相信他的决策了。其实,当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候,史迪威先生就应该清醒地意识到:员工所以这样做,全是因为自己严格要求、训练的结果,表明员工是何等地重视产品质量,史迪威先生的回答无疑是告诉他们,所有订立的要求大家严格遵遁的规则都是一纸空文,毫无意义,随时都可以撕毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见,员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望,正所谓上行下效,既然管理者都可以这样言行不一致,出尔反尔,自己作为下属,更没必要去遵守那一套东西了,不可避免的是,公司的产品质量如江河日下,一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜,恐怕就非一朝一夕之事了,其可能性该是如何的渺茫。

史迪威先生在产品质量没有达到出厂标准(虽然产品仍被消费者接受了)的时候,作出了举足轻重的决定,他又犯了个毛病:问题解决何不交给发现问题的人去办理呢?这应是最为明智的选择,可他却鬼使神差地轻率地作出了决定——他为自己打开了失败的大门。

7.如何对待固执的员工

人们几乎总是害怕并且抵制各种变化。你要求某一人换一种方式做事,要求他们改进或者改变方法,得到的回答常常是借口争辩、泪水、瞪眼或缄默。而体的反应则会是愤怒或发作。

抵制变化的人往往用过去来证明为什么他们不能换一种方式,诱使你卷入冗长的讨论,滔滔不绝地谈论以往的个人和文化经历如何使他们无法变化,这么做对他们有利;但是体无须了解某人在过去历史中所受的创伤的细节,就可以在工作场所与他有效地打交道。怎样才能做到这一点呢,下而的6步方法可供借鉴:

创造良好的谈话氛围

与好抵制者的交锋多半在会面开始前就注定要失败了。比如,在建议销售经理卡特尔一起再谈谈那件不愉快的事情时,你就可以感觉到他格外警觉。

从那些非语言动作,嘴巴紧张不安的抽动,无缘无故的咳嗽、搔头皮,可以看出,他头脑中的警报系统正在响起。使他害怕的原因是,他已经估计到这次见面可能有不愉快的结果。

为了创造良好的氛围,你一定不要那么严肃,而是应该采取令人愉快的建设性的态度。先表示真诚的赞扬。赞扬不等于要求你喜欢卡特尔。要表扬的是他的具体成绩而不是他的全面表现。真诚的赞扬冲淡了对方为自己辩护的必要,也就关掉了他内心的警报。

通过重申相互关系消除他对被解雇或降职的担忧。要让卡特尔知道,他和你以及公司在一起是有前途的。谈到今后的项目中仍然有他参加时,卡特尔会体会到言外之意,而你也能看到他逐渐放松心情,自卫意识进一步减弱了。

此外还要注意的是,要求的变化不能太人。每一次只变化一小步,以使阻力最小。对一项小小的变化的要求可以包含在一句话里,同时这句话还要表示出你确信对方会同意你的要求。

把话题紧紧控制在你的要求上

你最好学会在几秒钟之内讲出为促成变化而特地设计的妥协条件。

“比尔,如果所有未定稿文件在星期五中午前修改完,那你星期五下午就可以休息了。行吧?”

就讲这么多,微笑着简要地讲明变化,接着说“行吧?……同意吧?”或者“我们就这么定吧?”不要多说,你提的是合理建议,给对方机会表示同意。如果在等待同意时保持微笑而且闭嘴不说话,就可以避免个大错,即继续讲下去。

其实,你不需要加上过多的解释。我们总惯于自欺欺人,认为有充分理由说服对方按自己的要求去做,其实这些理由不管用。如果对方此刻尚未改变态度,再多解释也白费劲。

当有人老是抵制你的变化要求时,你会想要问问为什么。而只要一问为什么,就等于给对方一个空子进行没完没了的讨论,而且使他很容易不按你的要求行事。因此,你要注意的是:尽量不要去问为什么。

判断对方的真实想法,认真分析对方的反应

如果对方给你的回答不是“行”,那就要仔细分析他的反应,搞清楚他的反对是合理的还是抵制性的。把注意力集中在对方的反应上,同时切忌主观臆断。你让人搬一件重物,而他告诉你他的背部肌肉刚刚拉伤,这时你的表态一定要恰当。如果你把它错误判断为躲避工作的借门,那你就很可能面临一起授诉或伤残索赔。

对争辩也要作仔细分析。如果有人公开批评或不同意你的要求,你容易把它看做是抵制而加以拒绝。不要这样做,要耐心倾听,看看他的论点是否言之有理。如果他的情况情有可原,或者论据合理,就不要坚持让他服从你的要求。承认他的廉洁是正确的,并且不再要求作出变化,还要感谢他指出这一点,收回或修改你的要求。

运用竹子定律

台风扫过热带地区时,竹类植物能逃脱厄运不受损伤。竹子只是弯曲下来。一旦风暴吹过,竹子会在瞬间弹回原位。

竹子为面对抵制如何正确反应提供了极好的样板。先是弯曲以示注意到了对方的反应。然后恢复原样,重述你的要求。

这种方法非常有效,因为它使抵制泄了劲,而你所要求的变化却还保留下来且毫无变化。现在来看看竹子战术如何对付更激烈的言辞和其他抵制办法,并且平静地实现变更。

你提出变化的要求,埃斯特则回答说你根本不考虑她对这件事的感受。你不要为自己辩解,也不先“弯曲”一下。

“我可以想像,埃斯特,看来我有点感觉迟钝。要是你能在上午完成这个项目,我很乐意星期二腾出1小时来研究你的促销建议”

“也许我不能总是事事都敏感。如果你在中午前完成这项目,那我将乐意……”

这是我的建议。“如果……那么……”,采用“也许”、“可能”以及“在某些场合下”等词,使你在不完全同意的前提下表示到了对方的回答。

在遇到用借口抵制时,竹子战术也一样管用。假设延误的借口是设备陈旧。下面就是遇到这种借口时你如何先弯后直。

“我同意你的说法,如果有最新设备,这件事就会容易一些。等你完成这项计划后我愿意…”

如果员工因个人问题过于消沉而不能以最高速度进行工作,可以说:“我可以想像现在要解脱出来很不容易。要是能在星期四中午前做完审计,我很乐于让你那天下午早走两小时。”

大多数情况下光用竹子定律就能很快产生效果。先从老是采取抵制态度的下属开始。先谋划在先,弄清楚他常用的抵制战术,在上班的路上先排练一下你的竹子战术。出现抵制时用弯曲战术来对付他。

堵死对方拖延推托的企业

对方利用一个又一个抵制战术,想要避免变化并试图令你厌倦,在他得逞之前就要迅速采取行动。通过介绍抵制的可能后果,堵死对方拖延讨论的企图。

“杰斯,如果我们不能在30秒钟内就这件事达成一致,那么就没办法了,只要……(主要的负而后果)”。讲述可能后果中的“如果”部分时要带有严格的时间限制,接着准确描述可能的后果中“那么”一词后面的主要负面后果,明确宣布达不成协议的后果。

你的目的并非给予惩罚,也不是要证明你的刻薄和厉害,目的是要让他同意。这么做的时候要冷静而且尊重对方。不要感情用事或者使用刺耳的语言。处于权位的人没有必要大喊大叫,也不必破口大骂。因为他们手中控制着对于另一方来说至关重要的筹码,所以他们完全可以用平静的方式,警告对方即将面临的负面后果。不必采用强加于人的做法去吓唬对方,而是让可能的后果去起作用。

巩固对方已有的转变

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