第二章 打造黄金门店的三个关键
每天面对的两类顾客
谁是顾客，是门店经营的首要问题，是店长要考虑的第一问题。只有正确地界定顾客，才能做到有的放矢。也就是说，只有知道顾客是谁，才能有效地对市场进行细分，制定经营策略，更好地服务顾客，从而实现经营目标。
对每一个从事门店经营的店长而言，由于顾客的存在，企业才得以生存，因此，要知道顾客的需要是什么，然后才能满足他们的需要，为企业赢得发展的机会。
马斯洛提出了“需要层次”理论，认为人类的需要是以层次的形式出现的，即由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。他将人的需要分为生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。由于每个人的需求都不相同，店长必须因人而异地对待人们的各种不同需求。在任何时候，店长都应考虑到人们的各种需要，因为在绝大多数人中，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需要。
值得注意的是，由于人类是一种社会性的动物，因此，还会有更高层次的需要，即某种归属承认的需要。生理学家开始认识到购物的商业意义以及社会意义。
在满足顾客需要的同时，作为店长，一定要考虑怎样才能刺激顾客的需求，可以长久地拥有“满足需要”这个权利。
美国心理学家赫兹伯格(Herzberg）通过长期的调查研究，于20世纪50年代后期提出了著名的双因素理论。在这个理论中他指出，生活中存在一些能引起满足从而激励人们的因素，
这些因素为促进因素；另外，还有一些不起促进作用但缺乏它们能导致不满从而产生不良影响的因素，他称这些因素为保健因素。传统上，“满意”的对立面只能是“不满意”，而双因素理论引申出对满意、不满意的重新认识。赫兹伯格认为，“满意”的对立面应该是“没有满意”，而“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。这就意味着，消除导致“不满意”的因素，并不一定会产生“满意”的结果。作为双因素理论中重要的促进因素，获得和承认可以被认为既是从顾客的观点来说，又是从提供顾客服务的员工的观点来说。前者可能从获得一件优质的产品或服务中得到满足，而且即使是在交易过程中重复用到了他的名字，他一般也会乐于承认；后者在完成了一次满意的交易活动时应该得到更大的推动。对良好服务的承认能促进服务质量的提高。
所以在这个过程之中，我们可以将这种关系看做店长每天都面对着两类顾客，即外部顾客和内部顾客。
外部顾客指门店每天迎来送往的顾客，就是我们普遍意义上的“顾客”，基本上可以分为：显著
型顾客和潜在型顾客两类。
显著型顾客主要有以下4个特征：
(1)具有足够的消费能力。
(2)对某种商品具有购买的需求。
(3)了解商品的信息和购买渠道。
(4)可以为从业者带来直接的收入。
无论是化妆品、药品还是服饰、图书，只要顾客已经买下来，他就成为我们的顾客。显著型顾客对于门店来说非常重要，关键原因在于他们能为门店带来眼前的利益，成为门店的“衣食父母”，所以记清这一点对于门店的发展十分重要。
另一种外部顾客称为潜在型顾客，除显著型顾客之外，几乎所有顾客都是潜在型顾客。潜在型顾客有以下4个特征：
(1)目前预算不足或不具备消费行为能力。
(2)可能拥有消费能力，但没有购买商品的需求。
(3)可能具有消费能力，也可能具有购买商品的需求，但缺乏商品信息和购买渠道。
(4) 会随着环境、个人条件或需要的变化而成为显著型顾客。
一般而言，显著型顾客重视的是效用与满足的问题，潜在型顾客重视的是需要与满足的关系。店长绝不能忽视潜在型顾客，尽管他们不能即刻为你创造收入，但一家门店的生存，固然要依靠显著型顾客，若想长期立足，保持不败，还必须依靠为数众多的潜在型顾客，使之在以后逐渐转变为显著型顾客，为门店带来长久的利润。
内部顾客指店内的所有人，包括店长、员工。因为他们都符合顾客的定义，内部顾客上班时固然是门店从业人员，但在下班后，就是一般性的顾客了。
更重要的是，内部顾客是满足一般性(外部)顾客的主要人员。所以，对门店而言，他们是具有多重身份的群体，更是需要首先满足的群体。
根据工作关系，内部顾客还可以进一步细分为以下3种：
(1)上下源流型。某位员工的工作，是承接自另一位员工，而自己的工作完成之后，又必须转给下一位员工。这是一种承前启后的模式。
(2)水平支援型。彼此独立工作，如遇困难则互相帮助，门店中的内部顾客一般属于这种关系。
(3)团队合作型。它是以上两种模式的综合类型，又分为横向团队合作型和纵向团队合作型两种。
内部顾客这一定义不易理解，其存在也不十分明显，因此，店长常常会忽视这类顾客。外部顾客对于获得最后的利润来说至关重要，所以，店长理所当然地会将目光转向外部顾客的要求，既是完全可以接受的，也是门店求生所必需的。然而，内部顾客的需求同样也需要得到满足和保证。作为一店之长，要是对这点视而不见，就很难成功经营门店。
实际情况表明，内部顾客关系越好，外部顾客感到愉悦的可能性就会越大。
一家美容店认识到内部顾客关系的重要性，于是该店请求光顾本美容店的顾客把那些提供优质服务的、可以获得奖励的美容师的名字记录下来。这是一个值得称赞的做法。但顾客一般只同一小部分美容师有接触，所以门店还有一个类似的安排，即让那些固定同顾客有接触的美容师来提供给予他们优质服务的幕后同事的名单。该店这种重视内部顾客关系的做法，赢得了员工的忠诚，也赢
得了顾客的好评。
服务带动五部曲
利润是一种价值的交换，服务是提升门店价值的核心因素。平时你自制一杯咖啡大概3块钱足矣，可是当你到五星级酒店的咖啡厅里喝一杯相同的咖啡，可能要花上50块钱，甚至更贵些，但是你毫无怨言，这是为什么呢？到底这杯咖啡升值在哪里了呢?因为五星级酒店为你提供了柔软的沙发、优美的音乐、温馨的灯光，还有服务小姐甜美的笑容，这一切服务就是价值。
店长要想提升业绩，首要任务就是在同行业中，把服务做到卓尔不群。很多店长跟我抱怨说很希望能够提升服务，却不知从何入手，我在这里将多年的理论总结送给大家。其实带动服务是有规律可循的，并不复杂，只需要你做到以下5点即可： 以身作则+制流程+定标准+勤检查+树典范。
1店长要以身作则，做好服务上的榜样
企业好比是一支舰队，而每个门店就是一艘战舰，店长自然就是战舰的舰长，指挥着战舰的航行。店长是门店的灵魂，因此他是门店内的典范，是员工学习的榜样。正确的带领和示范会有正确的结果，当然，不正确的带领和示范就会有不正确的结果，逃不开因果关系的约束。所以，店长要以身作则，做好服务上的榜样，店长的形象仪态以及对待顾客的态度、服务标准，甚至个人的情绪表达都会被店员模仿。就服务而言，店长的服务品质决定了店员的服务品质。
我经常会对店长讲，你就是门店，所有的员工都跟着你的步伐走，店长对待顾客的态度决定了店员对待顾客的态度，店长的不良情绪会影响整个门店的氛围，所以要时时注意自己的言行。
谁都有情绪不佳的时候，难免会抱怨几句，这是可以理解的，但是作为店长，千万不可在员工面前抱怨。“这家店太不好干了，不干了。”一旦你在员工面前说了这样的话，员工们不会把这种话当做是你的抱怨，他们会私下嘀咕：“这家店不是要关了吧？”“我看咱们还是早做打算吧，有没有什么好的出路啊，走的时候，通知我一声。”结果是人心惶惶，无心工作。你的抱怨可能是无意的，结果却已经造成了。在服务中同样是这样，要知道你的一个小动作，店员都会把它当做标准来参照的。
我在一些门店经常看到，门店里的店员松松垮垮地坐在一边，见到顾客后也不会按照标准规范服务。当我看到门店的店长时，就理解这一切了，原来店长就是这样做的。我提出店员的不规范是效仿了店长的结果，他们往往会抱怨说：“那能一样吗，我是领导啊，我这一天忙里忙外，累死了，坐着歇歇都不行？”
店长有自己的理由，但是员工不会这样想，他们也会抱怨：“难道我们不累吗？我们拼死拼活的，一个月赚800，你一个月跟我们一样，却能赚8000。”他们并不会仔细分析，下班后，店长为了绩效，整夜整夜地睡不着觉，时时刻刻惦记着店里。所以店长一定要有很高的服务意识，提高服务能力。
2制定细致入微的标准化服务流程，提高员工的服务水平
我在提到服务流程这个问题的时候，店长们大多会说，我们有服务流程啊，然后拿出厚厚一沓纸，向我展示他们的标准化。相信没有什么人细细地阅读过，更别说执行了，我建议还是将这沓纸丢进废纸堆中。服务是与人息息相关的，所以非常细琐，制定服务流程时，要从接触顾客的那一瞬开始，直到关闭店门，从行为规范、服务用语等入手，最重要的就是对于细节的注重，用一点点的小细节来满足顾客的需求，提高服务水平。
有一家美容店的店长让我很有感触。美容店中都有储物柜，但是没有人会把手机放在里面，因为这样很不方便接听，于是顾客总是把手机放在枕头边上，但有时候会掉落，很不方便。这位店长很快意识到了这点，于是在每一张美容床下面缝制了一个小口袋，顾客放手机就很方便了。
服务竞争的取胜就在于细节上的取胜。在制定服务流程时，一定要真正做到细致入微。
3依据店内实际情况制定标准
标准的制定总是很困难的，它需要店长仔细分析店内实际情况来定。例如对于门店顾客类型的分析，店面装修情况等等因素仔细地考量。
4制度与标准的执行情况需要店长时时监督、检查
由于企业都有着自己的管理规范，很多的门店都定下制度来保证日常的管理。但是制度不在于多或者少，关键在于是否能够有效地执行，这就需要店长时时检查，明察秋毫，看看在执行上是否有漏洞，及时地修补。千万不要等顾客投诉，出了大问题，那就为时太晚了。
5榜样的力量是无穷的
一定要在团队之中树立三到五名优秀员工作为榜样。当然，企业一定会组织服务培训，但培训的成本是很高的，当培训结束后，最终还是要由店长来做管理。由于员工的程度不一，培训效果是不一样的，这时候就需要优秀员工来帮、扶、带，切记：榜样的树立是不可或缺的。
