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第5章 生法(5)

你必须使你想要影响的这个人注意到你,同时还要使他没有和你冲突的意见或分歧的想法。假若你未吸引他的全部注意力,你就无法使用迂回方式。

你的地位越高、出身越好、金钱和事业等等的成就越大,你暗示的力量也就越大。不过,只要你是居于领导者地位,你提出任何暗示都会增加力量。

你和想影响的对象交往越亲密,暗示的力量就越强烈。但迂回方式并不一定只限于用在交往密切者的身上。这只是说在某些事情上,你使用迂回方式显得特别有效。

重复暗示会增加暗示的力量。一旦你用迂回方式要某人做你想要他做的事,以后他会不断接受你的暗示,很难再停下来。正如马歇尔整理自己的居家环境,这些部下不得不努力做好。

积极性暗示比消极性暗示更为有效。你可以直接要某人做某件事,或是不做某件事。不过用暗示要他们做事比较容易些。

领导智慧

1.显示你的专注。

2.适当的衣着。

3.理想远大。

4.对准目标,勇往直前。

5.利用闲暇锻炼。

6.建立神秘形象。

7.使用迂回方式。

[重新学习管理的基本方法]

何谓管理

首先让我们来弄清“管理”的真意。遵从上面颁布的方针或指示,为了有效率地达成工作岗位的目标,于是订立计划、对部属指示、指导及引发动机,然后努力达成计划所订的目标,这整个流程就是管理。因此,管理具备以下的七个重点。(1)明白方针或指示。要充分了解经营者或上司的方针、策略、指示等,然后领导者据此揭示自己的想法或工作方针。(2)有效率地达成工作岗位的目标。这是管理的目的。有效率是其重点所在。(3)订定计划。为了有效率地达成工作目标,必须订立能高效率运用人、物、钱等经营资源的计划。(4)要指示部属。下达的指示务必要使部属能正确的理解,所以管理者要如后述地努力。(5)指导部属。不只是使对方能彻底了解工作的正确做法,还要指导他们“如不能使领导者认同,则工作就不能算圆满达成”的观念。(6)引发动机。萌发想做的心情会因人而异。所以要仔细研究每位部属的情况。(7)努力照着计划达成目标。正确地掌握工作的实态,进行后述必要的处置。确实促进管理的循环周期。

管理循环周期

为了确实进行前述的管理,计划→实行→检讨、处置→下一个计划……掌握这一连串的步骤的是绝对必要的。这一连串的步骤就叫做管理循环周期。有人将每一个阶段以英文分成Plan—Do—See.QC循环周期活动中,将它称为“管理循环周期”,简称PDCA(Plan—Do—Check—Action)。尽管称呼巧妙不同,总之,必须确实执行此循环周期各阶段的内容。

领导者订定计划

,然后按照计划工作,这就是循环周期的基本型。将工作的执行委托给部属,于是此循环周期就演变成复杂的应用型。此处只整理各阶段的要点。(1)订定计划。所谓订定计划,就是决定什么样的工作该由谁负责,到何时为止,要花多少费用,以及在何处进行。因此,领导者在拟定工作的计划时,要考虑到前述的六个项目。

(2)指示。涓滴不漏地转告负责人有关的计划。然后要求对方重复一遍,以便确认他对指示的理解程度。(3)指导。(4)引发动机。(5)进行管制。管制是指将计划或指示等与实绩做比较,然后采取必要的因应措施。努力按照计划来达成目标。如果先除去当时已存在的问题,与无法照计划施行的原因,则这项措施可划分成根本的治疗政策。

例如,考虑一下计划中的交货期延迟的情形。首先要实施加班、支援等应急政策,尽可能赶得上交货期。这就是克服困难的因应措施。作业员加工失误或机器故障等,应该也是延误交货期的原因之一。如果不能去除这些原因,将来还是会重蹈覆辙的。

因此,查明所有的原因,然后一一克服,方为当急之务。这就是前述的根本治疗政策。不过,有许多公司因嫌麻烦,并没有实际去施行对策。有些公司由于将索赔或纠纷作为改良产品的契机,因而能大放异彩。这类型的公司一发生纠纷时,立刻彻底查明原因。不只是思索如何才能去除原因,甚至绞尽脑汁谋求改善政策,致力于改良产品。这种作法就是管制的应用型态。

到此为止,我们所说的领导权应提升,只致力于引发部属动机等的人际范畴内,似乎不太关心工作的范畴。根据第现代所介绍的领导权理论,我们可以得知,工作的实力或管理力也是领导权的重要一环。读者应该要留意此点,也要致力强化工作的管理力。

提示

(1)以本项叙述的“管理”内容为基准,然后回顾自己的管理方式。

(2)检讨到目前为止你的管理循环周期方式,然后找出需改善的地方。

(3)关于管制中根本治疗政策的立案与实施,要严密反省到目前为止你的作法。

小结

(1)管理分成方针、目标的效率之达成、计划、指示、指导、引发动机,以及管制七个重点。

(2)为了确行执行管理,必须随时意识到管理循环周期。

(3)工作的管理也是领导权的重要一环。

仔细研究领导权——SL理论

各种领导权论

今日琳琅满目的领导权论纷纷发表与受到重视。这些领导权论可分为特性论、形态论、态度行动模型论,以及状况论等。特性论是研究有决断力、体力等的领导者之心理与身体的特征,阐明领导权本质的一各思考方式。这套理论主张以科学的检讨方式来研究领导者的特性。但它在技术上有所困难,而且具备这些特性的人物未必随时拥有领导权。此为其缺点。

形态论将领导权的类型分成专制型、民主型、放任型三种,然后阐明各类型的特征,抱持着研究领导权本质的想法。研究的结果,一,但在民主型领导者的领导下,生产力未必能提升。根据领导者对工作与人关心的程度,来解析领导权本质的想法,这就是所谓的态度行动模型论。Managerial grid理论就是其代表典型。状况论认为能适应当时状况的领导权最有效用。本项所要介绍的哈许,布朗查德之SL理论就是深具代表的例子。

概念SL理论

P·哈许与K·H·布朗查德发表了SL理论(Situational Leadership——状况呼应的领导权论)。这套理论的概略如下。为了使领导权有效,它必须是属于适应当时状况的领导权类型。

当时环境的变数有领导者本身、部属、上司、同事、组织、职务、时间等。SL理论的重点在于领导者与部属间关系的行动上。

这套理论重视部属个人或集团的成熟度(maturity)。成熟度是由本人尽力想向高水准的目标挑战之成就欲望、想负责任的意志与能力,以及部属或集团所具备的教育或经验三个变数构成。这些成熟度的变数并非只意味着全面的成熟度,它必须也具备对促销等当前课题的成熟度之意义。领导者要好好掌握住部属个人及部属集团全体的成熟度,努力谋求能符合对方(个人及集团)成熟度的对策。

部下的成熟度与领导者的典型

出处:‘行动科学的展开’(哈许·布朗查德)如图所示,SL理论主张领导者的典型,由课题批向(指示的行动)与协劳指向(协劳的行动)组合而成。课题指向含有明确部属的职务,以及建立组织的意义。例如,将工作分派给部属,根据规则来进行指示等。协劳指向则藉着交流来维持与部属的关系。

例如,经常聆听部属的意见,采取平易近人的态度等。在指示行动与协劳行动的高低之搭配下,领导者的典型可如图分成四种。图中所画的电铃型曲线反应出部属的成熟度。循着此曲线,领导者的典型就产生适切的变化。

理论上它是属于电铃型曲线。事实上,图中所示的曲线应该有某种程度的弹性范围。另一方面,部属的成熟度由低到高可以区分成四个阶段。配合图示的领导者典型,可以找出领导者渴望的典型。总之,在成熟度线上的部属,于他认为适当的地方划上垂线,那条垂线与电铃型曲线的交点,就是对部属最适切的典型。

图所蕴含的意义如下。部属的成熟度属于低M1时,则领导者要采取提高指示的行动,以及降低协劳的行动之示范的典型(SI)。部属属于M2的水准时,则采取指示与协劳的行动均提高的劝导之典型(S2)。属于M3的水准时,则采取降低指示的行动,以及提高协劳的行动之参与式典型(S3)。属于M4的水准时,则采取指示与协劳的行动均降低的委任之典型(S4)。这套理论也将若无法采取适切的典型时,其次佳的成功典型顺位列举如下。

M1—示范的典型之成功率很高。其次为动导的典型。接着是参与的典型。

M2—劝导的典型之成功率很高。其次为示范与参与的典型。

M3—参与的典型之成功率很高。其次为劝导与委任的典型。

M4—委任的典型之成功率很高。其次为参与的典型。接着是劝导的典型。

这套理论收录于‘行动科学之展开’(P·哈许与K·H·布朗查德着)。本篇是参考该书做一总整理的。

仔细研究领导权——Managerial grid理论

对业绩与人的关心

原本为德克萨斯大学教授的R·R·布雷克与J·S·姆顿,将对业绩与对人的关心串联在一起,主张将管理典型分成五种类的Managerial grid理论。这套理论收录于他们两人所着,‘重新被期待的管理者画像’。本篇也是根据该书的理念。现将grid理论概述于下。

不管是那一种管理者,都要对两件事抱持关心的态度。一为业绩,一为部属或同僚(即为人)。因此,如能以对业绩与对人的关心为纵横的座标,将两者互相调配,则能找出管理者的管理典型之特征(参照图)。

9.1型—对业绩非常关心,对人则漠视这是所谓的权力型、严父型。这类型管理者,对任何事都着眼于业绩之提升。短期内确实能有水准以上的业绩。但长期下去,则生产力会下降。

1.9型—对业绩漠不关心,但非常关心人。这是所谓的说唱型、溺爱型。这类型的管理者,最重视部属与上司的情绪,所以不会主张自己的意见,完全采纳他人的意见。这类型管理者的作法,不论长期或短期都无法提高业绩。

1.1型—对业绩与人都漠不关心。这是所谓的不关心型、无责任感型。这类型的管理者,在工作上虽然会持续地工作,但只做最低限度必要的工作,对任何事都漠不关心,对公司无所助益。

5.5型—对业绩或人都采取妥协的态度。这是所谓的小市民型、薪水阶级型。这类型的管理者,时常留意着不要明确表明自己的想法,赞同多数人的意见,采取不得罪他人的态度。对他而言,先例、规程、多数人的意见等是判断的基准,所以避免革新或解决问题。

9.9型—对业绩的提升非常具有欲望,尽可能给予部属自由。这是所谓的团体管理型(teammanagement)、理想型。这类型的管理者,希望能获得有关系者的参与,以便能完成工作。

他借着关心来定出最好的政策。因此,如果有任何意见优于自己的,他一定会采用。

分析自己的管理模式

运用grid理论来分析自己的管理模式,其方法如下。在学习grid理论之前,先阅读以“决定的方式”、“对葛藤采取的方法”、“幽默的运用方式”等为内容的文章。挑选认为与自己最相近的文章,给予五分,然后按照顺序递减一分,与自己距离最远的文章则给予一分。接着,从写着果断、信念、葛藤、感情、幽默、努力六要素的说明文中,挑选出一篇认为与自己的行动最贴切的文章。然后开始学习grid理论。学习了grid理论后,重新修正前述的自我评价法。

《要素的例子》要素

1.果断(意思决定)

A、决定全取决于他人。

B、喜欢能促进人际关系的决定。

C、与其完全期待,倒不如谋求可能实行的决定。

D、不希望自己决定的事被推翻。

E、对于理解与能被理解的健全、创造性之决定,给予极高的评价。

按照这种方式,可以得到对自己学习grid理论前后管理方法的评价资料。由于这些评价是自我评价,所以往往容易流于偏差。根据他们两位的研究,这种偏差以9.9型最显着。在听过grid讲习会前,认为自己属于9.9型者为69.2%,听过后骤减为24.6%,两者相差44.6%。这个资料显示自我评价为9.9型的准确率只有一半。

现将依据要素所作的grid模式之判定法概述于下。首先,挑选最能表明自己特征的说明文,然后检查从各要素中选出的文章是否属于同一模式。不管是那一种答案,都要详细检讨其理由。接着,由自己书写每一要素中,最能正确表现自己姿态的文章。将这篇文章与前述的说明文,作一比较与检讨,如此就能发现自己行动需改善的要点。

仔细研究领导权—PM理论

P机能与M机能

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