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第6章 生法(6)

原九州日本大学的教授三隅二不二先生,提倡PM式的领导权论。这套理论详见于他所着的‘新领导权’。本篇就是根据该书做一番整理。PM理论认为领导权的量虽有差异,但集团的每个成员都有领导权。“领导权不单是个人的行动,也包含对其他人群的影响过程。所以,领导权是本来集团的社会事实与现象。”

关于右述领导权的想法,PM理论将集团的机能分成两大次元。一为达成集团目标的机能,它被称为P机能(Performance)。另一个为维持集团的机能,它被称为M机能(Maintenance)。关于部、课等的组织,组织全体的P机能,是由构成组织的每一个成员之P机能结合而成。因此,组织领导者P机能之行动,强有力地决定了组织全体的P机能。具体地说,领导者的P机能,是指批判工作状况及指示工作等。M机能的情形与P机能相同,组织全体的M机能,是由构成组织的每一个成员之M机能结合而成。因此,组织领导者M机能的行动,能决定组织全体的M机能。具体地说,领导者的M机能,是考虑如何促进领导者与部属、或部属同事间的人际关系,以及尊重部属的意见等。

P机能与M机能具备右述的各种功能。现将PM两机能的关系整理成图。

pm型—属于P机能与M机能皆微弱的典型。工作部门的生产力很低,是领导者最差的典型。

Mp型—属于P机能微弱、M机能很强的典型。努力维持与提升人际关系,就是所谓的说唱型。以长期来看,仅次于PM型,工作部门的生产力很大。

Pm型—属于P机能很强、M机能微弱的典型。凡事只以工作为中心,是所谓工作的克星型。

短期内虽能提升业绩,但长期则无法顺利进展。

P机能与M机能的关系

PM型—是属于P机能与M机能都很强的理想型。这类型的领导者在达成工作的机能与工作部门的战术配合,或促进人际关系方面,能力很强,所以工作部门的生产力最大。

如何来做测验?

《问题》机能的问题一

当你的上司听到你的意见、希望、提案等时,是否不耐烦?

5随时都聆听

4常常聆听

3偶而聆听

2很少聆听

1几乎不聆听

PM理论为P、M两机能各设计了十个问题,每个问题有五个答案,回答者从中选择一个答案(参照例子)。这种测定方法有两个特征。其一是由部属来评价,其二是在同一家公司中作相对比较的测定。总之,它不是根据全国性或业界平均基准的评价。其特征之二,例如由于部属根据PM各自的十个问题,评价同一公司长级的人物,然后从PM各自得到的总分中,求出PM的各种平均点。

此平均点就是将PM分成强弱的基准值。根据它,能再区分成P与p,以及M与m,所以决定出如图所示的四个象限,即pm、Mp、Pm、PM。将特定领导者的P、M得分,记入此图表中,然后根据交点所标绘出的象限,可以推测太郎与次郎是属于那一种领导权模式(例如Mp型或Pm型)。

根据以上的测定,对于领导权模式,以及PM各种范畴的优缺点,就可以一目了解。然后再根据此项资料,臻力于改进缺点与发挥优点,以便提升自己的领导权。

最后,介绍一下利用这种方法使自己领导权提升的成功例子。某公司的研究开发部课长利用此PM来做检视,掌握了如右所述自己领导权的优缺点。然后,每月从PM两机能中各选出一项目,以这两项目为每月努力的主题。在这一个月间,致力于提升各项目的水准,如此持续了一年。结果,周遭的人们认可了他的努力,他终于如愿提高了领导权。

三隅先生锋将Managerial grid理论与PM理论做了一番比较,结果如下。

“布雷克的管理者模式论与PM理论,远望两者仿佛类似,近看却可以发现两者完全相反的一面。然而因为思考的方式相同,所以今后双方都需要以实证的资料为根本,彼此互相截长补短。”

明确地表明自己的想法

使基本的想法明确

新上任的领导者想要借着前项叙及的努力,来领导负责的部门,首先必须掌握最低限底的情报。本篇要进入活用哪些情报,以明确表明领导者本身想法的阶段。

非新上任的领导者,请根据以下的说明,重新修正到目前为止自己所采取的方式。

领导者要明确地表明自己的想法,必须注意以下几个要点。

(1)部门方针—依照第1项的说明,经营方针必须适用于整个公司,所以采取抽象的表现。领导者必须正确地理解抽象表现所蕴涵的思想,配合自己所负责部门的实情,翻译成部属容易理解的命令,再融入上司与自己的想法,然后清清楚楚地揭示部门方针。

(2)部门战略—经营战略可分成营业部、制造部等的部门战略。还可再细分化、具体化成营销一科、制造二科等部门战略。只要开始实行,就能达到期望的成果。提出部门战略、公司战略的人选当然是领导者。领导者对根本的经营战略了解程度如何,是否能据此发挥创造性,以及引发热情等,都是想提出胜人一筹部门战略的要点。

(3)实行计划—例如平常销售、制造等的年度计划。不能完全只按照上面所给予的这些计划来实行。要根据上司的意向与自己部门的战略,再加上领导者本身的创意,然后订出年度计划。再根据这份年度计划,订出月、周、日的计划,以便实现年度计划。所以,在诸计划立案、实施的过程中,领导者可以尽情发挥自己的理念。

以上是领导者在明确提出自己想法时,最低限度必要的范畴。这些范畴可以细分成与工作有关的范畴,以及与人息息相关的范畴。例如与工作或人部门方针。领导者必须关心这两范畴,以便提高各项水准。

提出勇气,发挥自己的独特风格

关于前述的各范畴,领导者在表明自己的想法时,必须留意以下几点。

(1)具有创造性—一提起创造性,总让人觉得很困难。套句从前人们惯用的话,就是指创意功夫。浅显地说,就是发挥自己的独特风格。总之,当上司下达命令时,不要一成不变地按照以往的行事方式来实施,最好能一“是否有更有效率达成目标的方法”的想法。想要提升创造性,至少必须具备两个要件。首先,思想表达要有可塑性、独创性。如果只是固定于一般常识,只能出现平凡的想法。其次,要大量拥有高度、异质的情报。思想表达材料的情报之质量如果贫乏,则无法出现独特的想法。考虑到部门战略、平常的计划,以及解决部门的问题等时,这种与众不同的方式是非常重要的。

(2)要有广阔的视野与长期的观点—即使订出融入创造性的部门战略或计划,如果不能考虑到与相关部门的调整及协力的方法,则此战略或计划未必最适合整个公司。

因此,要具备能考虑到负责部门与相关部门互相关连等的广阔视野。如果只考虑到这个月的工作或某件事的交货期等短期的情形,则无法出现高瞻远瞩的部门战略。总之,具有长期的视野是必备的要件。

(3)要有热情与勇气—只要有热情,且能利用小小的机会,则能订出向未来挑战的想法或方针。将前述的创造性与勇气结合起来,或许能想出为自己创造机会的战略。

不管是创造或活用机会,或是采取异于昔日的思考方式,努力未必就能保证成功,所以要有禁得起失败的勇气。

注意以上诸事项,期望领导者提出的想法能有革新性。例如,对事物看法的革新,部门气氛或战术配合等的革新,以及部门战略的革新等。以上该注意的事项并不只适用于领导者提出自己的想法时,面临难关或实行的方针时,也是必备的要件。

最后来介绍实例。某公司的社长在某一年的年初向大家拜年时,提出该年“全体推销”的经营方针。接受此经营方针,出纳科长的想法是:“我是出纳,虽说是全体推销,绝不是要求我出去营业。协助指挥本来就是我们幕僚人员该做的事,所以每月的决算比以往更早提供给指挥部门,这才是全体推销的精神吧。”他根据此方针,彻底要求修正部属工作的方式,于是每月的决算比昔日缩短一半的时间完成。

提示

(1)严格检讨部属是否确实遵守你所提出的部门方针。

(2)写出你认为最好要修正你所提出部门战略特征的部分。

(3)写出发挥创造性而成功的经验,然后分析能充分发挥创造性的理由。

小结

(1)领导者要根据经营者与上司的理念,然后明确地提出自己的想法。

(2)提出自己的想法时,尤其需具备创造性、广阔的视野、长期的观点、热情,以及勇气等。

(3)具有革新性

[工作法则]

“言行一致”是领导者的重要条件

在我们担任“理想公司”的厂长顾问期间,曾经废止上下班打卡的制度,因为,我们认为“工作是为了公司内每个成员的幸福,大家自须努力从事,所以即使不用打卡作为规范,每个人也应会遵守上班的时间。”这项废止计划在与所有的公司成员作过沟通后,即决定实施。

如此一来,便不必为了时间管理而浪费精神和体力。由于这是经过大家协议后所做的决定,必须以言行一致为原则,作为实施的前题。因此,如果发生不遵守的情形,无异即是不负责任的行为。

对领导者来说,信守承诺与约定更是最重要的条件。通常,部属之所以开始对上司不予信赖,便是由于领导者无法信守承诺所致。当领导者无法遵守诺言时,不论他事后如何解释,部属难免均会存有“迟早又会被他所骗”的想法,影响所及,部属也会毫不在乎地欺骗上司。

让部属了解身体力行的可贵即使是正派的理论者,倘若一味地光说不练,仍将沦为歪理者。我们不难发现,有些部属往往喜欢抬杠,并且利用一大堆歪理来支持他自己的看法。对于这种纯理论的部属,如果提醒他:“理论和现实毕竟是不相同的”、“现实并没有你想像的那么简单”、“那种想法早已试验过了”……等,以反问而半勉强的方式迫其臣服,虽不难办到,但这种方式对他而言,却不见得适用。因此,与其压制他的想法,不如明知后果将会失败而仍放手让他去试试看,使他亲身体验现实的严酷性。

不论对于爱说歪理型或正派理论型的部属,如果想借由工作上的训练来使他成为可造之材、或避免他们一败涂地,不妨先委派一位埋头苦干型的部属对其加以盯梢、追踪、及产生模范作用,然后让这两种类型的人共同作业,以使他们体悟身体力行毕竟比理论更为切合实际。

领导者切勿将公私混淆

在人际关系的处理上,将公私混淆的领导者为数实在不少。类此的领导者往往在私人的场合中也要摆出上司的威风,把部属当作手下使唤,此种做法对领导者本身来说,其实是一种羞耻。

许多观念不正确的领导者甚至为了图其个人方便,在假日期间竟也委派差使给部属。例如:

当领导者本身搬家时,便请部属来帮忙。固然这种相助之道在过去而言乃是一种美德,但在当今搬家公司已非常普遍的情况下,差唤属下义务的搬家工作委实不当。

另一方面,当部属搬家时,绝大部分的上司却袖手旁观,鲜有主动表示帮忙者。试想,身为上司者若不懂得回报、照顾部属,又怎能称得上理想的主管?

其他如购物时使唤部属陪同,或将妻子也视同手下般差遣,均是公私混淆的极端错误做法。

什么场合必须下达命令

只要有一点点危险的征兆、领导者均必须断然地下达命令。

在工场等处,若是已经看得出危险的征兆才发出警告,往往为时已晚。另一方面,即使领导者发出警告,难免仍有慢吞吞、不采任何对策的部属,此时,领导者就非采取强硬手段不可。

例如,一旦融资对象或客户稍有破产征兆,即使相当细微,也应立刻收回资金及帐款,并停止交易。但实际上,有相当多软弱的领导者,却连这种初步的命令都无法下达,致使公司蒙受损失。

对于励行安全规则时,尤须断然地发出命令,必要时也须采取强硬手段。

在部属刚进公司时,领导者就必须反覆地训练他们有关应付紧急状况的态度。

如何下达有效的命令

以下是下达命令的要领:

所下达的命令需经缜密思考,且为部属能力可及的范围内。

估计部属的能力,然后下达比该能力稍高的指令。

应给予部属达成目标所需的权限和时间。

须准备好所必要的资金、设备、材料及人员。

要刺激经办人对所交付任务的关心和意愿。

要善加诱导,让经办人了解该项任务的意义及价值。

暗示部属完成该项任务后成果,以刺激经办人追求该项成果的动力。

不妨从任务的计划阶段即开始让经办人参与。

尽管计划的大纲必须由经办人无条件接受,但有关细节内容方面则与他们共同研究决定。

要正确传达计划的内容、目的及时限,并敦促部属对其反复质疑、表示意见。

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