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第23章 导法(1)

1.识时与地

连续不断地指责,虽然有时收不到好效果,但是必须继续不断指责的情形亦有。像这种情形的判断,就必须依靠领导者的知识、经验及洞察力,所以,同一个错误不能以同一种方式来应付,什么时候该指责?该在什么地方指责?这些都必须考虑对方的性格,及不得不骂之事态。有关这些种种事例,集十分困难,除了靠领导者适时适当的判断外,别无他法。以下是一些判断基准,可供参考。

(1)立即指责的事例

时间已经过了,印象也模糊了,被责备者往往无动于衷。所以必须在事后之时,及时的予以纠正指责,这是十分重要的,因为这种事大都是一些小事,却可能引发成大事,不可不加以重视,特别是关系安全的事,或有再发之虞者,在发现错误的当时,马上提醒,才能收到好效果。尤其是在集体作业中,如果有一人犯了错误而不马上予以纠正,则会影响他人。常有一些工作人员,不管作业标准,马马虎虎就将劣品往下一部门送,到最后成了报废品,这是常发生的事例。另外事务上的处理亦是一样,发现错误必须马上指责,同时要加以修正。假如位于中间的指导员对部下的错误不在乎,或是没有魄力加以指责,这种不负责的行为,不但容易招致上级领导者的责备,也使整个企业不能向前推进。

(2)事后指责的事例

比较重要的事,或有必要听对方意见的事,或一些不能慢慢地说明错误就不能纠正的事,均须考虑时间,选择对方非常冷静时,再行纠正。工作才会得到效果。前面(1)所提“立即指责型”,所用的指责句须短而有力,产生吓阻作用。但属“事后指责型”的,如果一开始即予以申斥,则无法听到对方的辩白,须以一种“我叫你来此,是因为某某事项须研究,可能要作改正”的态度,当对方承认其不妥时,可以加以责备,也可采温和的说明方式。扯破嗓子大骂绝非好方法,平静地予以训戒才是最适当的。特别是对女性部下,用温和方法才能充分达到目的。

还有一点须强调的,此种“事后指责型”不可一次责备很多件事,主管贪心地东批评西评,重点不清楚,容易使部下厌烦而收不到指责的效果。

2.把握时机

岁末时拿中元节的礼品送人一定会被耻笑,同样地,一件过犯如果失去了指责的适当时机则效果减半,或甚至收到反效果。

A主管在公司里以责备部下出名,成员给他取了“罗嗦主管”的绰号,因为A主管一直不懂得把握适当的时机。

早上,S先生做错了一件事,A主管正想去纠正他,刚好电话来了,一谈就把S先生的事忘了。中午在饭厅遇到了S先生,想起上午那件事,马上像打雷似的加以斥责:“S先生,你办什么事嘛!认真一点好不好!”S先生马上很不高兴地回他:“主管先生!拜托好不好。吃饭时间不要大呼小叫,影响食欲。”然后推开门就走了。

这是一个例子——将今早的事拿到中午来说,而且态度严厉,这种方式完全无济于事。有一次A主管的上司发现了这种情形,以一种半讽刺口气训诫他:“你每次都没有把握适当时机,总等事后很久才提出来,那会引起部属反抗的,在事一发生时即予以纠正,不是很好吗?

从此A主管决定改变自己,只要一发现错误马上纠正,甚至预测可能发生的毛病,事先予以警戒,渐渐地该责备的事越来越少了,他的绰号也消失了。

在工作场所需要警戒的事情很多。在很多情形下,事情发生时马上给予斥责是最适当的方法。因为在对方已忘了他所做的事时才提出来,不但得不到效果,且易引起不必要的麻烦。所以需在对方记忆尚清楚时给予申斥,尤其是他无意间所犯下的错误。一旦错过了告诫的时机,当你再提起时,他会觉得“莫名其妙”、“我不记得做过那件事”,而使主管毫无立场可言。像这种事例的责备方式要简单明了,不要拖长尾巴。如“要注意!”“认真点!”“这个错了!”等,一语道破,以达目的。

尚有一点须注意,警诫部下的这些话,要当面说,不要采取“你去告诉某某人他那里错了”

的间接手法,以致无法传达主管的本意,且万一话传得不真切或有所歪曲,会破坏彼此间的感情。这种间接方式亦属丧失良好时机的一类。领导只要是理由正当,且是指责的好时机时,必须有勇气和自信使员工改正过失,并为了具备这种能力,身为领导的人必须不断地充实自己。

3.指责需有明确目的

A先生是S电机制造厂的厂长。他为了训练部属,每天朝会时集合科长以下的成员,举出从以前至现在所发生的种种事例,不厌其烦地细述,而使自己陶醉在其中。由于其内容多陈腔烂调,说的人口沫横飞,听的人却昏昏欲睡;就这样将宝贵的晨光给浪费了。

他认为部属不骂不会有进步,即使是高级主管也须加以指责,时时予以警惕,且他对自己的言行亦很严格——单就这点而论,他是个认真负责的好领导者。但是很遗憾的,他那冗长的训词毫无重点,除了他自己很满意外,在训练职员方面,一点效果也没有。

指责部属并非是为个人的喜好,而是作为达成企业目标的方法,没有效果的指责方式只是徒劳无功罢了!假如A先生能明确地整理出其指责的目的,选择新的题材,把握要点,必定能增高他的声望,而达成良好的效果。以下是我们整理的一些主管指责部属的要点,提供大家做为参考。

(1)态度客观:对事情采客观的态度,能使被训之人心服。

(2)把握时机:掌握指责的时机,不要旧事重提。

(3)掌握要点:一件事情在一次训示中交待清楚,不要累积多项。冲动式的责备方式绝对要避免。要时时自问:“我对部下的责备是否有助于达成企业目标?是不是意气用事?”为公司的信念越坚定,越能给部下强烈的印象。

不管怎样,指责部属的目的不能不清晰。身为主管对上述三项要点必须正确地认识,牢记在心,做为指责部属的心理准备。但是单单牢记这些项目,依照顺序一一实行,也无法达到好的水准。一个精明能干的主管必须具备多种临时应变的能力,事情一发生,马上有能力指正。慌张无措的,不能称为好主管。

去除杂乱观念,一心一意只为达成目的而努力。若具有这种精神,适时适当的指责方法自然产生。部下是活生生的人,并非如铅字般地任你自由排列。不仅指责,任何事都须先定下目标,然后再寻求达成目的之手段,自然能找出无数条道路。没有目标的思索方法,就如黑夜中发射炮弹,难以命中的。

4.指责全体并无效果

有些领导认为一个部属犯了错,不应只指责他本人而须指责全体,更有的领导认为集体纠正、指导,更能有效地发挥组织的总合力。但是以我们的经验来说,这样一点效果也没有。

发生一件事情,以全体人员为对象,追究其共同责任,则所有部属大概都不会把它当成是自己的事。肇事的当事人虽知道是自己的错,但还可能抱着一种“大概还有其他人犯错”的心情,反正又不只是他一人的错,当然责任就分散了,到最后谁都不负责任。所以还是针对当事人加以纠正较好。这种训示全体人员的情形尚有一缺点,人数多的团体更为显着,当领导指责某件事时,恰好此事过去曾发生于某人身上,旧事重提,使听者有“什么东西嘛!又翻老帐了。”之感。

当然以整个集团为对象的指责还是有的,如果时机正确,实行起来仍可收到效果,不过,这需要费点工夫。首先,将问题提出,让他们讨论,然后引导他们做结论。这必须是很能干的领导才能办到。

喜欢以集体为指责对象的领导,其个性大都软弱,缺乏勇气,他无法一对一的面对当事者。

也就是说他抱着一种逃避的心理,以集团代替个人面对面时的恐惧。

旧式军队的制裁方法就是以集体为对象,只要其中有一人惹了祸,全体都需受罚,绕跑营房二圈或三圈,要不然就是让他们面对面排成两列,随着号令用力地打对面的人,实在是很过分的制裁。当然,在企业界中不会用这种方式,且集体受训受责使用不当,将不会有任何效果的。

有一位主管,每次一有事情发生,他就集合全体工作人员说:“有人因为不小心而发生了一些错误,如果大家不认真地工作就……”结果,成员们交头接耳地说:“这事到底是谁做的?”“会不会是A小姐呢?”“还是……”“哼!要不是那个害群之马,我们也不会被骂。”

一片嗡嗡声中,糊里糊涂地结束了这次集合。

所以,领导者必须鼓起勇气,不要犹豫,直接地告诫当事人。曾有例子——因为严格地指责,而使主管和当事人间的无形图墙撤除,增进了彼此的感情。为什么不敢指责呢?研究其原因并将其剔除,指责并不如想像中那么难,主管不妨试试看。

5.调查真相后再作处理

某日,我们拿出名片向门口守卫说明来意,他要我们稍候,所以我们就在旁边的木椅上坐了下来。这时出来了一位身材高大的人,大声地叱责道:“你们是谁?谁叫你们坐在那里,乱来! ”

我们十分了解他误会了,所以马上站起来,想向他说明,但是他的态度极为恶劣,我们无法忍受,一时气昏了头,就大声地反驳:“什么态度嘛!我底下有多少部下你知不知道?我是某事务所所长,我要见你们主管。”他一听马上改变态度,很圆滑地说:“对不起!我误会了,我以为你是……抱歉!请进!请进!”

在我们总公司,有一次一个犯了很大错误的人,坦诚自己犯错,总经理不改笑脸的说:“请坐,请把事情详细地说明一下好吗?”结果事情很快就明白了,等到触及核心时,他突然声音变大,眼睛像要冒火似的大声咆哮。

这两件事,前者是没有确定事实就严加指责,后者是先判别事实原委,等了解后才加以斥责,以后当我要指责部属时,总会想起这两个例子,基于事实的指责方式才是对的。

必须有确实证据,否则不可随便无凭无据地指责。特别是不能相信第三者的情报,一旦指责错了,再后悔也无法平抚部属所受的伤害。

领导如果能在责备部下之前,站在部下的立场考虑一下,自然能想出适当的责备方式。如果错怪了部下,以致到了不得不道歉的地步,只是徒然降低了自己的身价,让人看轻自己的能力而已。但是话说回来,错误在所难免,领导犯错就当道歉,千万不可踟蹰不前。

对部下低头,是很多主管做不到的,他们认为这样有失体面,因而不肯承认自己的错,有些人用一些谬论来包庇自己的错,然后继续指责对方的错误,更过分的领导是在不知不觉中转换指责方向,东挑剔西挑剔,一点都不放松,真可说是无能的领导。指责的目的,是希望借此促进当事人的警觉心,防止再发生同一错误。指责不是游戏,对领导者而言,那是极严肃的事。

6.干脆是上策

能留下愉快气氛的指责方式是最好的。所以一方面要顾虑受指责者的心情,一方面要实行纠正措施的领导者,必须研究令人精神爽快的指责方式。在指责后,双方可含笑结束的指责者,可称为“骂人专家”了,像父亲为了子女的幸福而指责的方式,没有相当程度的爱是办不到的。领导者对团体中的成员能有视如己出的感情那就太好了。但是团体中有的人一看就令人讨厌,也有令人喜爱的人,领导者不是神,当然无法对每一个人都有爱心。对于喜恶太偏激者不易成为团体的领导者。所以要尽可能地寻找部属讨人喜欢的优点,并须仔细研究指责技巧。

生气发脾气绝不是改变人的指责方式。先吸一口气,使急躁的心平静下来,然后将要点简单地整理一下,声音也尽可能放大,当然不要大声喊叫。虽然说声音大有好处,但是,也应注意需视环境和对象的不同而改变声调,在比较吵的工作场所或屋外作业等地方,则可用大声吼叫的声调,客气话也可省了。但是在室内作业及比较静的地方,则不必用足以打破沉静的声调来指责,只须普通声调即可。且对象如果是女性,声调就不能如同对男性一般了。

以上简单的说明指责场合,在这种场合领导者应尽可能缩短时间,不要长篇大论让人搞不清重心所在,而使被骂者产生“算了吧!早点饶了我吧!”这种想逃离的心情,或者说一些别的资料及以前发生的事,说者兴高采烈、得意洋洋,听者颇不耐烦。领导者想夸示自己的学问,却没有考虑到对方或许比他更有学问,结果只是炫耀肤浅的知识给人添麻烦。

“你觉得你做得如何?”领导者以此种问话开始,如果对方有反省之意,即可用“好,我知识了,以后要多留意。”的话来结束。

不板起面孔而以“辛苦了,回去工作吧!”等慈祥的语气予以抚慰,可收到极佳的效果。结语尤其重要,不要因为不好的结语而前功尽弃。

7.指责时的禁忌

也有由于指责而造成领导者离职的,但也有从此有个新开始,彼此去除心理障碍的。在指责的场合中,把对方逼得下不了台的话,千万不要使用。

那些是不可使用的话语呢?这必须根据部属的性格和环境而定。至少身为领导者,须设身处地的将心比心,站在被骂者的立场来想,谨慎地千万不要说出伤人的话。指责可纠正部属并给予希望和勇气,但也可能削减当事人的士气。骂人的话是双刃的剑,到底那些话是禁忌,以下列举一些例子。不过,要如何灵活应用,则须靠领导者自己体会了。

(1)勿指谪人的弱点

人有优胜劣败之差。有自卑感的人,当别人指谪其弱点时,就如短刀插心般痛苦。例如,在个子矮的女性面前说:“你是矮冬瓜。”她心中一定像沸水翻滚一般。对学历低的人说:“学历太低的人没有用。”等都是不适当的话,就算是事实也该避免触及他人的缺点。

(2)不要忽视人性

“你是骗子”、“你太没有信用”等话也会刺伤对方。是不是欺骗,或做人有没有信用,只要评论事实就可了解,就算确实没有信用,也不能如此当面斥责。

(3)不要否定部属将来

“你这人以后不会有多大出息”、“你这样做没有人敢娶你”、“你实在不行”,领导者在说出上述言语之前务必三思,凡事必须以事实为根据,只评论部下目前情形就好,未来如何,谁也不能预测。

(4)不要干涉私人事情

公司生活和个人生活有很大关连,但是个人私生活有不愿为人所知之事,所以当事人抱着与你商量的心情来时,固须热心予以协助,但应该只限于公司的事。“你只知打麻将,当然会发生那种错误!”“晚上玩得太过分了吧!”“你和那种女孩子做朋友不好吧!”“你的家庭名声不佳,首先要从家庭整顿起,怎么样?”等等私人问题应该避免介入,因那只会引起“那是我家的事,和此事无关”的反驳,特别是年轻的成员,他们的私生活一旦被人干涉,大都会引起强烈的反感。公司并没有连家庭一起雇用,像这种好事的领导,只会令人厌烦。目前随着时代进步,这种现象已减少,要注意别使自己也成为这种领导。

8.使对方感泣的褒贬名言

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