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第14章 长法(2)

我们接下来看看要如何运用。

诱哄影响策略

当你的权威是非正式的,或你不愿意让受领导者明白你真正的意向时,可以使用这种策略。

你有孩子吗?当他们对你特别好,自愿帮你做事,或者说你今天看起来好漂亮,你就得小心了!他们可能是在对你使用诱哄策略。

孩子在家中没有正式的权威——这是属于当父母的,但是他们可以利用非正式的“可爱”权力。

你知道他们的意向何在?也许当时不知道,但很快你就会知道了。也许是你的儿子想借你的车子用,或者是你的女儿想在这个星期和男朋友约会,或者是其他种种要求。

假若你的孩子天天用这一套,就会变得没有功效。不过,有时候我们明明知道他们是在玩这种策略,却心甘情愿的进入他们的圈套。因此,恋恋达到借车的目的,诚诚获准在星期三晚上出去约会——虽然我们满心要他们留在家里温习功课。

美国独立战争结束不久后,民军犹未解散复员,国会授权发饷的动作太慢。虽然国会承诺作种种改革,但诺言从未兑现。陆军军官团于是合起来成立一个名为“辛辛那提社团”的组织,准备叛变,用武力逼迫国会答应他们的要求。

辛辛那提社团的领导群都明白,不管他们的目标有多正确,华盛顿绝不会让他们自文人政府手上夺取政权。但这时候华盛顿已不再是他们的总司令,对他们已没有正式的管辖权,他们开会也没请他参加,但华盛顿还是听到风声,要求向他们讲几句话。

他向他们讲了一个多小时的话。我们得记住,这些人既不是庸兵,也不是逃避兵役者,很多都是独立战争中的英雄。像亚历山大·汉弥尔顿和约翰·诺克斯等在美国大名鼎鼎的人当时都在场。他谈到他们为什么要打这场仗,假若他们叛变会造成什么后果,以及国会如何在想将事情做好。但这些话都发生不了效力,因为以往他们所得到的国会空头支票太多。这些军官决定要自己来掌握法律!

最后,华盛顿从口袋里掏出一副眼镜来,在这之前,坐没有人见过华盛顿戴眼镜。

华盛顿缓慢的将眼镜戴上,对辛辛那提社团说了最后一句话:“各位先生,我为你们服务到这把年纪,现在眼睛都快看不见了。”

听了他这句话,全场的人没有一个不流泪的。在他转身离开会场时,大家都已作好反对叛变的提议,当然叛变的事也就此打消了。

为什么——甚至是他最亲密的侍从官——这些军官多年来都未看见过华盛顿戴眼镜?只是因为他为了好看,从不公开戴而已。华盛顿明白,在这个时候为了使美国免于军事独裁,牺牲一下他爱漂亮的心理是值得的。他利用这项诱哄策略得到军官们的怜惜,而达成了他的目的。

迂回策略妙用无穷

领导者运用迂回策略,是为了不让受领导者明白他行动的真正原因。他只告诉受领导者:要是你不这样做的话,就会产生不良后果。

譬如:有两个机构,因为比邻而居,使两个机构里的职员常发生磨擦。这两个机构决定搬家,让彼此相隔远点。那么,公告上会直接说是为了防止磨擦吗?当然不会,也许会说是“为了办事效率”,或“为有效利用空间”等等。

在开除高级经理人员时,迂回策略也常会用到。高级主管很少是开除的,通常是给他们调一个闲差,这就是所谓的“明升暗降”。

这种策略既合法而且好处多多,我们尽量保持了这些被开除者的自尊心,同时也告诉其他人我们很重感情道义,并不是没有利用价值时,就会将老人像破鞋子一样丢掉。最后,我们也显示出一个不适合某种职位的人,照样可在不同时机和地方担任更高级的工作。

有一个例子。1942年2月,德国指挥官隆美尔(Erwin Rommel,一八九一—一九四四年。二次世界大战中德军北非军团指挥官,有“沙漠之狐”之称)发动奇袭,在卡塞琳通道战役中又恢复了原有的战线,也使艾森豪威尔首度在突尼西亚尝到败绩。经过这次失败后,艾森豪威尔决定撤换佛登达少将,他被送回美国,由56岁的巴顿少将接替。

佛瑞登达少将又做什么呢?他在美国负责一个训练机构,后来因为成绩优良,反而晋升了中将。

在美国南北战事期间,格兰特是林肯总统最后所找到的能击败李将军的人。他对运用迂回领导策略也有一套。

他首次对李将军作战时,是担任波多马克军团的指挥官,这一仗李将军打赢了,北军节节败退。当他们败退到钱斯勒斯费交叉路口时,遇到了这位粗壮、满脸络腮胡的将军,他嘴里抽着一支雪茄,骑在马上。当各团团长纷纷向他报告时,只见格兰特取下嘴上的雪茄,指了指右面的交叉路。于是部队就向这条路上走去。他们认为自己是撤退,可是格兰特却带领他们攻向南军的侧翼。

迂回策略也可以用来转移受领导者的注意力。

在美国电视连续剧“叭,叭,黑羊”中,有一幕戏将这个策略描述得非常清楚。波音顿指挥的战斗机中队里,有位队员有问题来找他,这位队员内心想着明天要出的第一次战斗,他害怕作战!

波音顿没有安慰他,只是对他说:“我想我有件东西可以帮助你。”

波音顿站了起来,乘他不备猛击了他一拳,这位驾驶员的直接反应是站起来还了他一拳。波音顿停手笑着对他说,战斗的狂热会使他忘记恐惧。

请将不如激将

在运用激将策略时,你是在派遣某个人做某件事,却暗示他的能力或权力也许不够。

一位分析师找到他的上司要求协助解决某些问题。上司回答他说:“啊,我很乐意帮忙,但我自己也很久没作这类的分析了。你怎么会想到要做的?为什么你不开始做做看,也许我还记得点,可以帮得上你的忙。”

于是这位分析师就埋首做这件分析,只要他碰到难题,他的上司又要他从头来过。上司用这种激将策略,不但教他做事,而且是教他“如何”做事。

这种激将策略也可以对平级或上级使用。有位经理懂得这一套,他常会问上司:“老板,我有个问题,很想知道你有什么解决妙法?”这位上司对他的恭维大为受用,当然会尽力帮他解决问题。

彼得·杜拉克也认为,以这种方式和上司沟通,比属下单枪匹马、无人可以商量,对团体有利得多。这并不是说一位领导者不能单独工作,凡事都要和上司商量。但一般来说,大多数的高级主管都是埋首工作太多,和上司商量得太少。

杜拉克在一家公司里看到两位副总裁,他们分别负责不同的部门。虽然他们的出身背景同,工作能力也在伯仲之间,但他们处理事情的方式却截然相反。

甲副总裁常和总裁讨论他的问题,他运用激将策略领着他的上司走;乙副总裁则完全是靠自己埋头苦干,他只告诉总裁他的决定,但除非总裁问到,他从不谈他的问题。

两个人工作成效都很好。三年以后,这位总裁宣布退休,你认为他会找哪位副总裁来接替他呢?杜拉克的答案很明显:他找了那位经常和他商量的副总裁。

我们认为透过激将策略所以会得到上司的支持,原因是在他变成了你的提拔者。我们研究过军事和民间的很多机构,发现到一个没有提拔者的下属,很少能爬到高位。所谓“提拔者”就是一位上司特别欣赏某个属下的才能,而随时加以提携栽培,有的甚至在他一生的事业中都予以照顾。提拔者乃是“亦师亦友”的人物,在某些公司里甚至将这建立成一种制度,新进人员交由资深者照顾。

乔治·马歇尔将军就是以种艺术形式精心培植后进着称。在卅年中,马歇尔对属下来去的年轻军官都有一份详细的名单,上面列出这些人的特质和才能。二次世界大战爆发时,马歇尔正在担任美国陆军参谋长。他就按照他对这些军官的了解,提拔了不少名将,诸如艾森豪威尔、布莱德雷和克拉克等等。

不过这里要提醒你:对上司用激将策略时一定得非常小心。你可以用激将策略来领导你的上司,他却并不一定因此成为你的提拔者;因为其中还包括了个人的偏好和时间问题。你的上司也许喜欢你靠自己解决问题,要是你问多了,也许反而使他认为你无能。

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