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第15章 长法(3)

最后,假若你想勉强建立这种关系,除了会引起同级同事的反感外,也会和上司之间发生问题。你绝不会喜欢别人称你为“老师的宠物”“马屁”,或是客气一点的“受宠爱的小鬼”。

很多经理人员也用激将策略来领导同僚。他不在某方面去和同僚竞争,反而自谦无能,让同僚来做他想要他们做的事。譬如说:“王总,你是这家公司前所未有的最佳垒球教练,我要建议提名你再干一年。”

使用影响策略的时机

经过本小节的讨论,你对影响策略已了然于胸。最后我们要提醒你:最值得你学习的课程,是如何选择运用一些基本策略及三种权术性策略的时间和地点。假若一直只仰赖一种策略,你注定会有麻烦。所以你得停下来想一想,是否使用其他的策略更为适当、效果更好。

选择策略时应考虑到下列诸因素:

对象的性格。

对象当时的情绪。

你自己目前的想法。

你的目的或意图。

你和对象之间的权力关系。

时效对你要采取行动的重要性。

为了完成你的意图需要专注的程度。

当时的法律、规章或授权情形。

你可以同时运用数种策略,或者是一个接一个的用。

随着时间的变动,需要动用伯策略也会改变。当一家新公司或一个新团体成立时,领导者着重的是引进人才,这需要用说服策略;等到团体成长,建立工作小组、交换观念和构想变得更为重要,这时候该用到参与策略;各单位成形之后,最大的问题是在如何分工,这就需要用到协商策略;再等到公司进入生产阶段,工作变得更例行化,但时间来得越来越紧迫,这时候就要用到更多的命令策略。在整个过程中,诱哄、迂回、激将策略也许会常用得到。

领导智慧

记住,使用权术性策略有很高的风险,因此只能在有利于对方或团体的前提下使用,绝不能只是为了你自己。最适用的状况是在其他基本策略都无法使用,或者是使用没有效果,或者是效果太差时。尤其是在危急的情况之下:

当你的权威是非正式的,而你也不想让对象知道你的意图时,你可以使用诱哄策略。

当你不想透露行动的真正原因时,你可以用迂回策略。

当你要以自谦来要求别人完成任务时,你可以用激将策略。

一种策略并不能应付千变化的状况,哪种策略最好,全看当时状况隐含的各种因素。因此,一位能干的领导者要能视对象的个人因素和环境条件,灵活的运用各种策略。

[工作法则]

切莫私下批评上司

有些身为部门主管者往往在自己的顶头上司面前表现得唯唯诺诺,背后却对其大肆批评,甚至恶言中伤,这不但是最要不得的行为,且对自己而言也是有百害而无一利的做法。尤其若在自己的部属之前对上司表示不满,将使部属人心浮动,私下议论。而此种情况一旦传入上司耳中,极易产生误会,甚至引发不可收拾的局面,最后受害者反而是自己。

此外,有些人则是对上司所交化的事项采取“阳奉阴达”的态度。例如,当上司在会议中提出增加产量的要求时,管理者不置一词,事后却对其他同事表示:“上司所要求的生产量根本不可能达成!”若以此种态度来应付上司,自己的下属势必也会群起仿效;如此一来,身为主管者不但毫无权威可言,公司的运作也必无法顺利进行。

所以,若对上司有所意见,最好的方式莫过于当面提出,切忌在背后大发牢骚。

培养部属遵守公司规章的精神

现代,由于技工供不应求,导致企业界“人才荒”的情形相当严重。在广泛招募下,所任用的人难免良莠不齐,有些素质较差的员工不但对于工作的表现无法称职,且往往我行我素,视公司的规章如无物,甚至制造种种纠纷,破坏整个公司内的和谐。

即使破坏团体规章者只属廖廖几个人,身为主管者也不可掉以轻心,所谓“一颗屎坏了一锅粥”,须知团体中只要有一名类此的部属,即足以影响所有其他的成员,而成为公司运作的障碍。

另一方面,如果部属中存有经常破坏公司规章的分子,则身为主管者的领导能力势必遭受怀疑。

事实上,无论对于员工在工作上或行为上的表现,领导者都应负起连带责任,至于对部属施予教育与训练,培养其遵守公司规章的精神,也是领导的职责所在。当然,领导者应以身作则,方才统御部属,自是毋庸质言了。

不可存有小事即予宽容的情形

某回,在一次超级市场所举办有关领导人培训研习会中,某位负责人事方面的董事曾私下对记者透露:“坦白说,在我们这个行业中,每年因扒窃所造成的损失数字相当庞大,这是令我们深感头痛不已的问题。而最感痛心提,其中属于公司内员工顺手牵羊所占的比例也不小。这种严重情形就如非法的额外津贴一般。”

事实上,此种公司职员将公司所属的物品私自挟带而出的情形,除了应归因于员工的心存贪念外,主要因素在于他们缺乏“公私分明”的意识所致。另一方面,由于公司的管理者往往采取小事宽容的态度,对此现象不予积极追究,致使扒窃情况愈趋严重。

由此可见,身为领导者务秘坚守公私分明原则,不可认为小事便可宽容,方才能使部属保持循规蹈矩的态度。

对于部属犯错应有弹性的处理方式

日本“三井物产生公司”会长八寻后邦先生曾在以前担任课长期间因犯错而被降为普通职员。

他是由于对橡胶行情的判断有误,且为了弥补失败而出更大的纰漏才遭受处分。固然,八寻是为了公司利益着想,但是当时该公司的常务董事水上达三先生坚持“信赏必罚”的原则,将他从课长的职位降为普通职员,并列入业务部暂时看查达一年之久。一年后,水上达三重新给他复职机会。此时,八寻认为这是让自己复活的好机会,因此更加努力地工作,后来对公司贡献很多。

由此可见,对于因私利而造成错误的部属,自然严格地加以处理;但若部属为了公司的利益而冒险所造成的失败,则必须另采较具弹性的方法。

领导者与部属之间产生成见的因素

领导者对部属产生成见的原因大致如下:

(1)总觉得对方有不好应付的地方,包括气质、性格倾向、出身背景、平常的习惯等。

(2)由于自己的自卑感遭受刺激,譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方为低时。

(3)当对方有反抗性的态度时,例如忽视上司、批评上司、或其他显而易见的反抗性态度等。

部属对领导者产生成见的原因大致如下:

(1)当对方的自卑感被自己的所刺激时,亦即如同以下(2)的相对立场。

(2)领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人。

(3)部属认为领导者把自己看待成无能的人,且相当蔑视自己的存在。

事实上,领导者与部属间的成见往往由双方的互动关系所造成。

提高部属的工作意识

大致说来,主管人员由于责任所在,通常均能表现出极高的工作意愿。然而,任何企业的运作,绝不可能仅由主管一人唱其“独脚戏”,而必须上下配合、群策群力,方才使公司业务持续成长。

那么,身为主管人员,应如何来提高部属的工作意愿呢?以下便是基本的要领:

拟定长期的计划,往往即可使所有的工作人员产生耐心,努力地朝向目标。

设法提高部属的工作知识与技术,使他们对工作产生自信。

让部属多参与公司企划的拟定,并赋予他们某些权限,使他们从工作产生成就感。

与部属多方沟通,以避免产生冲突或不满的情绪。

平时对部属表示关心,以产生亲和力。

如何活用“专家级”的部属

自古以来,大部分具有专业知识与技能的人往往由于过度自信而显得趾高气扬,凡事自以为是,不愿接受团体规章所约束。此外,由于他们通常自诩为“专家”而视其他人员如无物,致使团体中的和谐气氛破坏无遗。

当然,领导者为了借重这类“专家”的特殊技能,往往对其加以宽容,殊不知如此只有使他们更增气焰。

事实上,这些专家们不外乎存有两种特质:其一为富有强烈工匠意识者,他们经常致力于本身的技能成果,于是难免与现实的行为原则脱离。另一种类型则为精通实务、强调行动者。

若能掌握个别的特质,则仍不难加以活用。对于前者,领导者若能给予适当的工作,让他获致某方面的成就,不但他本身深感心满意足,对公司而言也是一大贡献。对于后者,领导者与其施行管理,不如成为他的顾问,放手让他去做,往往即可产生意想不到的效果。

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