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第13章 长法(1)

1.打造一支梦幻队伍

这是你的处境吗?

我从来没有从头组过班底,老实说,我很担心。至今,我设法推掉系统部门那套学院派的建议,更别提研发部门那一帮“创意专家”的看法。我还没空解决那些不适任的人,因为手上的工作已经做不完了。不用说,让每个人公平地从头开始有几分道理——如此就不需要担心怎样建立团队精神,以及如何让大家跨出正确的第一步。

团队合作是让大家一起动手,以达成个人单独无法完成的事——然后共同分享收获。团队可以利用、汇集、发扬每个人的力量、技能和经验,截长补短。甲的缺点可能是乙的长处,乙一窍不通的事,则可能是甲的看家本领。

工作的复杂性,让期望独善其身的人很难如愿。与一组好班底共事,不但教人兴奋、感觉刺激、后援充足,也是成功在望和好玩的事!

组织一支发挥特定功能和推动计划的班底时,你所需要考虑的事项,是本小节想探讨的重点。

团队的种类

团队是指一群为了达成目标而相互需要的人。他们的结合可能是长期或短期的;赋有特定或一般的目的;成员选拔自不同或是相似的背景。团队有多种不同的类型,包括:

1.功能团队——组合来自相同背景的人,以达成特定的目标。例如重新设计一套制造流程。

2.专案团队——结合来自不同背景的人,以达成特殊的任务。例如推出新产品,或是研究新市场,任务完成后各自回到原工作岗位上。

3.虚拟团队——结合来自不同地区的人员,透过电子邮件或是视讯会议等设备共同完成任务。例如全国销售小组的成员来自多个地区分公司。

4.品质团队——结合多人针对改善或执行品管系统提出建议。

在一个有效率的团队中,成员间不但会真心为彼此的成功欢喜,支持同事的决定,当事情推展不顺利的时候,还会自愿承担错误。此外,团队的其他益处是:

帮助别人更有效的应付变革。

使得工作得以分摊。

对问题提出更多可能的解决途径。

将失误减至最低,因为可以发现和纠正彼此的错误。

可以增强动力。

团队和群体

团队编组被视为组织中圆满达成关键任务的最佳方法。不过,只是单单凑合一群人一起工作,并不保证他们可以运作得像一个团队。

假如一个团队无法有效运作,它的成员会表现得像临时增雇的人,同时,整体气氛也不鼓励成员提出任何建议。成员觉得无法信任同事,也不被重视。不同的意见会被视为分化,所以成员们对所说的话小心翼翼,而且不晓得如何化解冲突。于是,跟着大伙走比达成绩效更重要,成了游戏规则。

反过来看,假如团队合作不是口号,大家就不会为了担心误闯别人地盘而浪费时间——大伙儿觉得每个人都是团队的一分子。他们将自己特有的才能应用在团队的目标上,而且自在地表达自己的想法和意见。不同的意见会被接纳,也鼓励大家尽力理解别人的观点;冲突被视作发展想法和创意的方法。全部的团队成员都参与决策,朝向“创造正面成果”的目标努力。

选拔你的班底

组织班底的时候,你可能会倾向选择你的老友为伴,创立一个气味相投的队伍,里面全是你能信赖,而不会兴风作浪的人。这种做法常会创造出一个舒服,但未必有效率的环境。假如所有组员的观点都差不多,团队成长或发展的机会恐怕也不大。引进持不同看法的人通常能改善决策的品质,同时也能增加团队的多面性。些微的批评和不团结能使大家保持戒心,时时谨慎。而成员不同个性的相互搭配,常是决定团队成败的微妙因素。

八种角色心理学家柏宾(Meredith Belbin)指出,成功的团队需要八种不同角色,每一种都需要由不同特徵的人来担任。

角色1:资源调查者(Resource Investigator)特徵:外向、热心、好奇、善沟通。

正面特质:与人接触的能力、探究新事物、回应挑战的能力。

角色2:完成者(Completer)特徵:能吃苦、有条不紊、有责任感、热切的。

正面特质:坚持到底、完美主义。

角色3:团队工作者(Teamworker)特徵:社交导向的、个性温和、敏感。

正面特质:具有对人和事的感应力强,且能鼓舞团队士气。

角色4:监督、评估者(Monitor—Evaluator)特徵:脑筋清楚、不感情用事、谨慎。

正面特质:具判断力、巨细靡遗、择善固执。

角色5:特立独行者(Plant)特徵:独行侠、态度认真、不循常规。

正面特质:别出心裁、想像力强、学识广博。

角色6:开创者(Sgaoer)特徵:敏感、外向、多变化的。

正面特质:活动力强、看不惯懒惰、欠缺效果、自满或自欺。

角色7:协调者(Co—ordinator)特徵:沉着、内敛、自信。

正面特质:处理所有可能的建议时,不存偏见且极端客观。

角色8:执行者(Implementer)特徵:保守、尽职、稳定性高。

正面特质:组织能力良好、常识丰富、工作认真、自律。

试问你的组员可以归到哪些类型中?你的团队广度够不够?是否某些类型的人太多,而某些又少得危险?

虽然一个完整的团队需要有人负责各种主要的工作项目,不过你并不需要有八个不同的人来完成这八项功能。选择适当的人才,让你的团队发挥到最佳状态:有些人可以同时胜任几种不同的功能。

六顶帽子

“个人思考模式”是引进多元性格和多样才艺成员的另一种方法。不同思考模式及其优点,在狄波诺(Edward de Bono)提出的“六顶思考帽子”(six thinking hats)中,有生动的描绘。

第1顶,白帽子:白帽子思考事实和数字,立场中立而客观。它有纪律和方向,可是不提供解析或是意见。

第2顶,红帽子:红帽子代表各种情绪。它涵括了一般的感觉,例如害怕、讨厌和怀疑:更复杂的情绪则牵涉下判断,例如预感、直觉、品味和美感。

第3顶,黄帽子:黄帽子的思考正面且这事有建设性,关心成果。它找寻价值和好处,同时代表阳光、明亮、乐观和机会。

第4顶,绿帽子:绿帽子的思考有创意。绿色象徵果实累累、成长,和种子的价值。它是一种经由打破传统思考模式,发起新观念和新认知的方法。绿帽子主要的功用在于寻找变通之道。

第5顶,蓝帽子:蓝帽子代表整理思考流程、界定问题,和提出疑问。它负责完成大纲、审核与下结论,并且监督规则是否被遵守。

第6顶,黑帽子:黑帽子的思考揪出问题——行不通的事务、风险、危难,和设计不当。魔鬼代言人戴的是黑帽子。让我们提出和自己看法对立的论点,与本能违背,所以没有黑帽子不行。

要确定成员在某些时刻是否保持某种正确的心理状态,思考帽子是一种很好的检验办法。例如,在重大计划开始时,你会希望团队戴上绿帽子。在你做最后决策之前,必须仔细检查各种的选择,有人可要牢牢戴好黑帽子。

团队成功的必要条件

以下是成功团队的主要条件:

1.目标一致:你必须认清目标,并且提出达成目标的方法。缺乏清楚的目标,将导致误解、争执、目的的混淆、事不关己,以及有人借团体之名,逐一己之私。反之,假如人人清楚努力的目标何在,便会展现献身投入的诚意,同时戮力达成团队的目标。目标可能随时间而有所改变,因此大家都应该清楚掌握每一阶段的情况。

2.高难度目标:你必须设定具有挑战性的工作表现目标。

3.领导中心:不论传统式、阶级式或集体式领导,团队中必须有一位受人尊敬,而且具有足够影响力的领导人物,让大家捐弃成见。卓越的领导人物也是优秀的沟通者,他知道如何让大家共同参与,包括那些老是不听差遣的成员。领导者必须能够对内协调工作,对外建立联系。

团队需要能够穿针引线的领袖,使团队合为一体,让它保持平衡发展并且牢不可分。优秀的领导者会极力鼓励成员间相互尊重、了解和信任。沟通的技能在此同样重要:穿针引线意味着,在做决策前,先聆听其他人的意见,随是地准备迎接其他人所提出的问题,同时定期让成员了解最新情况。

当主要工作议题产生问题时,让组员参与、讨论解决的途径,是另一种保持高昂士气、生产力和动力的方法。

4.互动/大家参与:在尽量公平的情况下,让全体成员互助合作、发挥团队精神和形成奋发动力,同时使团队的潜能得以发挥。

5.维持个人自尊:你必须知道、重视和认可每个人的贡献。领导者必须面对的一项挑战是,在强化成员自尊的同时,避免掺杂个人的好恶,并且鼓励大家表达想法。

6.坦诚沟通:任何一群人公开表达意见和想法,一定会产生若干冲突。可是假如你为了厌抑不同意见而阻止大家说话,将会降低他们参与团队工作的意愿。诀窍是让部属满怀信心地公开表达想法,而且不会受到讥笑和报复。不过,你必须清楚表明,对立耗费精力——最好能把力气用在团队的开创工作上。

你需要留意任何可能妨碍讨论的因素。例如,是否当握有权力的组员出现时,其他人会停止交谈?做为主管,你要鼓励习惯保持沉默的组员开口,同时技巧地让喜欢高谈阔论的人收敛一些。

团队成员需要知道沟通的管道敞开,他们可以说真心话、分享资讯、讨论事情、提出建言和新的想法。另外,你还需要确定安排了足够的讨论时间。

7.决策权力:任务的安排必须限定在团队有权作主的范围内。假如建议和成果遭到忽视、否决,会导致团队生产力降低并且缺乏动力。

8.注意程序:一个团队从一开头就必须清楚知道,上级对他们完成任务有什么期望——工作内容是什么?将如何分配工作?以及一起工作的基本规则?程序的标准要件应包括表现评估、资讯分享和决策过程三项机制。

9.互信:信任需要长年累积,却能轻易毁于一旦。如果自始就清楚说明相互期望的态度和行为模式,你可以避免许多麻烦。

问题通常在说话不算话、欺瞒骗或是不说实话的时候出现。

其他可以破坏信任的因素有:不同的经验、价值观和期待,使人戴上有色有眼镜评判别人;争夺地盘;将未经讨论的目标和工作标准强加在别人身上。

如果能一面允许部属自由谈论他们工作上的忧虑、问题和束缚,又一面能提供协助和支援的话,他们对你的信任和支持度将会随时间成长。

10.尊重异议:团队成员必须有发表不同意见和用不同方法工作的自由。个人的需要无法满足时,将导致团队工作的动力降低,因此领导者必须密切注意这类情况。

11.建设性的冲突解决途径:内部排挤和偶尔的不快是办公室生活的一部分,你必须接受。

不过,你必须在事情弄到不可收拾之前介入。适时提醒大家,还有很多事要做,你不允许个性上的冲突或是玩弄手段危及及团队工作,通常这样已经足够化解争端。

对事而非对人的冲突,未必算是个问题——它可以扮演防止自大、自满的角色,还可以为僵化的组织思考注入新想法。但是,假如冲突无法解决,可能会导致怀恨在心、缺乏动力,和表现不佳。总之,这是平衡的问题:大家需要能够发表异识,同时提出和接受坦白的批评,而不至于演变成人身攻击和不尊重别人。

12.合作解决问题的共识:对专案编组来说,针对复杂或重要的问题寻求答案乃是最大的挑战。如果想要成功,大伙儿必须合作,将个人的经验和技能汇集起来。

13.厘清角色:成员需要清楚地知道组织对他们的期待,以及他们的贡献对于团队成功的重要性。如果角色混淆,成员会无谓地竞争、重覆相同任务、欠缺动力,甚至感到迷惑。角色的安排必须和成员的力量与技能互相搭配。

成功的六个步骤

下列的指导原则,将帮助你有系统地带领团队跨出正确的步伐:

第1步:暖身

即使大家熟识,你还是应该正式欢迎新成员加入团队。如果可能,安排一个活动让团队成员交谊。

设计一个未来的远景:依据部门的整体目标,清楚确立团队的目标。

第2步:建立基本共识

研拟出成员的角色和职责。列出一张表,让所有人对每个人的工作都能一目了然。

让相关的支援团队认识本组成员,并理解他们的工作。

提出立即的挑战和工作内容。订定明确的短期目标,然后就达成这些目标,以及你或其他成员能提供的支援与情报,取得协议。

就回报制度、日常流程和可用资源的要求达成协议。

说明每日流程,例如决策、问题排除和会议举行的方式。

说明团队将如何被评估,以及工作表现的评判标准。

讲座当情报与计划不符时,应采取何种行动。

第3步:缓和恐惧

花时间与团队成员相处,让他们抒发对目前进度和未来演变的想法。

说明成员的贡献为何重要,其知识、专长对于团队成功的关键性。

针对沟通和建立良好人际关系集建议。

错误发生时你要清楚表示出你知道此事,而且要尽快指出错误所在,让团队能即时排除那些错误。

第4步:鼓励贡献

研拟重要工作项目,然后鼓励大家用集体的行动计划来处理。

鼓励成员将力气投注在重要工作上。

协助成员全面地了解所处行业的特色和基本条件。

鼓励反复面对真正的问题(尤其是涉及与客户间的互动),作为发展成员专业能力的方法。

第5步:建立团队精神·向成员说明你希望他们如何一起工作,并请他们对此提出建议。

正视冲突所在;让大家理解正视冲突的重要何在,同时将焦点集中在化解争端的方法上。

第6步:效率验收

一旦团队成立并开始运作,检验以下哪些说明与你的团队相符;“我们想法很多,可是执行力太弱。”

“我们的协调能力没有发挥水准。”

“我们也许对工作的控管很强,可是应变能力不佳。”

“我们在执行中需要更好的支援。”

“我们的眼光不够远。”

“我们处理手边工作的能力很强,可是却不擅于说明长期目标。”

“我们需要更多成员参与决策。”

小结

本小节说明为何人才多元化对一支有效率的团队是如此关键,同时就如何引进多元人才提供若干指导原则。此外也探讨了优秀团队的其他重要条件。

不过即使你选拔了合适的人才,安排了各种适当的措施,事情还是会有出差错的时候。

2.领导力的策略我们得记住,在使用“诱哄”“迂回”“激将”这三种权术领导影响略策时,曾伴随有很高的风险,因此只能在有利于对方或团体的前提下使用,绝不能只是为了你自己。

在本小节所要讨论到的三种影响策略,并不直接关系到你的目标或手段。但只要有利于你所领导的,用这些策略也不错。不过,这并不意味着你能常用,也不表示只对别人有利,而不会有利于你自己。权术性策略比其他基本策略的冒险性要大些,因为:(1)这些策略可能引起反感;(2)可能影响别人未来对你的信心;(3)一旦做错,你的追随者不会原谅你。

不过,在下列这些情况,这种冒险是值得的:(1)用在有利于团体、你的任务和你所领导的人,而并非你自己;(2)情势危急或是严重时;(3)基本策略都不能使用,或者是不能生效,或效果太小时。

这三种权术性策略为:

诱哄

迂回

激将

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