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第2章 决策管理是事业的基础(1)

决策管理就是决策者通过制定决策,采用适合于本企业的决策模式,以达到企业管理的一种管理方法。对于企业的管理者来说,抬头看路永远重于低头拉车,只有看清楚未来的方向,做好决策管理,才能带领企业稳固向前发展。

布利丹效应:成功源自决策

所谓布利丹效应,指的是由于管理者缺乏决策能力,在决策时犹豫不决,从而导致了管理的无效和混乱。该效应的提出者是法国哲学家布利丹。

法国哲学家布利丹在一次会议中讲述了这样一个寓言故事:

一头饥肠辘辘的驴去寻找食物,欣喜地发现了两堆草料,左边一大堆是已经干了的草料,右边一小堆是刚收割的鲜嫩的草料。这头驴子看见这两堆草料非常高兴,它先跑到了干草料堆前,正要吃的时候突然想到,那堆新鲜的草料应该更好吃,它得赶紧过去吃,否则那堆鲜嫩的草料就可能被别的驴子吃掉。于是,这头驴子又跑到新鲜草料堆前。它刚要吃,又发现这堆草料虽然很嫩,可是数量太少,而那边干草料数量比较多,要是被其他驴子发现更糟糕。想到这里,这头驴子又跑回那堆干草料跟前,可站在干草料堆前,驴子又犹豫了……就这样,驴子一会儿考虑草料的数量,一会儿考虑草料的质量,跑来跑去,对比再三,最终也不能决断。它在两堆草料前不停地往返,最终不但没有吃到草料,反而累死在草料堆前。

布利丹从这个故事说开来,讲述了企业管理中应该避免的优柔寡断。

后来,人们常用“布利丹之驴”来比喻那些做事优柔寡断的人。

古代兵法讲:“用兵之害,犹豫最大;三军之灾,生于狐疑。”这个道理跟布利丹效应是一样的。作为决策者,一定不能做“布利丹之驴”,一定要果断地抓住机会,做出明确决策,然后集中所有可用资源,全力向确定的目标进发,这才是一位优秀的管理者应有的素质和魄力。

那么,管理者如何才能避免成为“布利丹之驴”呢?

第一,快速抓住机会。

在企业管理中,管理者经常要做一些重大决策,这些决策可能对企业产生重大影响,为了保证万无一失,很多管理者都希望等到所有的事情都弄清楚了再做决定。而实际上,任何一项决策在被实施之前,没有人能准确地衡量它是否能产生有利的结果,也不可能预测这项决策在实施的过程中会出现什么问题。一切都是未知的,但机会却稍纵即逝,稍一犹豫,就有可能把机会留给自己的竞争对手,所以只有快速抓住机会,才能抢到成功的先机。

第二,不要迷信信息的作用。

很多管理者都倾向于等信息明朗后再做决策,但是这种情况在现实的企业管理决策中很难实现。当你收集好了所有信息,你的竞争对手同样也做到了,大家都看清了方向,你就不太可能有太大的成功机会了。很多成功的企业家就是敢于大胆冒险,抢在所有人前面抢抓先机。所以,在某种程度上,机会与信息是成反比的:你的信息越充分,机会反而越少;反之,信息越匮乏,机会可能越大。

第三,当断则断,果断出击。

在市场中,时间就是金钱,拖延不决会给企业带来不可估量的损失。作为管理者,一定要学会当断则断,果断出击。面对前进的方向,你的选择可能是错的,但是不选择的代价却可能更高。

英特尔总裁格鲁夫曾经说过:“路径选错了,企业就会走向衰退。但是大多数公司的死亡,并不是由于选错路径,而是由于贻误时机,在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源,最终被市场所淘汰。所以最危险的莫过于原地不动。”因此,在大致看清方向之后,管理者必须果断做出决策,这样才能抢占先机,走在竞争者的前面。如果管理者长时间犹豫不决,不做决策,最终企业将付出更大的代价。

延伸阅读

美国石油巨商哈默的信条是“只要值得就该冒险”。正因为他敢于冒险,才得以在竞争激烈的商场中立于不败之地,最终成为美国的“石油巨人”。

1956年,已58岁的哈默制订了一个决策,买下西方石油公司,从事石油生意。在美国,最着名的石油产地是德克萨斯州,其石油产量占美国石油总产量的38%,但是该州已经被几家大石油公司垄断,哈默根本无法涉足石油业务。沙特阿拉伯这个大家都看好的石油产地,一向被美国的石油巨商埃克森石油公司垄断,哈默更是难以染指。

究竟怎样才能获得原油呢?哈默果断地放弃了大家都看好的石油产地——得克萨斯州和沙特阿拉伯,接受了青年地质学家泰茨沃思的建议,到旧金山以东一个被德士古石油公司钻探过,但因一无所获而放弃的地区去开采原油。泰茨沃思说那里可能蕴藏着丰富的天然气,哈默便毫不犹豫地把这块地区租了下来。后来人们发现,哈默的这一决策是英明的。当钻到262米深时,终于钻出了价值2亿美元的气田,这使得哈默的公司一跃成为加利福尼亚州的第二大天然气公司。

风险和成功共存。管理者只有当机立断,才能避免布利丹效应的发生,从而抓住机会,带领企业走向成功。

波克定理:争辩产生最好的决策波克定理指的是:最好的主意和最好的决定往往在争辩中产生。

这条定理告诉人们一个道理:不要惧怕摩擦和争论,因为没有摩擦就谈不上磨合,没有争论就不可能产生高论。人们在思维的不断碰撞中才会真正得到进步。

波克定理是美国庄臣公司总经理詹姆士·波克先生提出来的。作为一家以经营家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品为主的制造企业,美国庄臣公司迄今已有120多年的历史。庄臣公司的产品销往世界各国,在国际上享有盛誉。如此历史悠久且又强大的国际性企业集团,肯定有一套独特的管理方法。总经理詹姆士·波克在一次采访中总结性地道出了他的管理之道:只有在争辩中,才可能产生最好的主意和最好的决定。所以,管理者一定要鼓励员工多提意见,并展开辩论。后来,人们将之称为波克定理。

我国有句古话叫“兼听则明,偏听则暗”,此话出自《新唐书·魏征传》中的一个故事,讲述的是唐太宗李世民与魏征的一次对话。

当时,唐太宗问魏征:“为君者何道而明;何失而暗?”

魏征曰:“君所以明,兼听也;所以暗,片信也。尧、舜氏辟四门,明四目,达四聪。虽有共、鲧,不能塞也,靖言庸违,不能惑也。秦二世隐藏其身,以信赵高,天下溃叛而不得闻;梁武帝信朱异,侯景向关而不得闻;隋炀帝信虞世基,贼遍天下而不得闻。”

其意思是,唐太宗问魏征:“身为君王,高高在上,怎样做才能够明察秋毫呢?而失德昏庸又是怎么造成的呢?”

魏征答道:“作为君王,想要明察秋毫,就必须做到集思广益,兼听众人的意见;如果只是偏听偏信一些小人的谗言,那必然会变得昏庸。

想当年,尧帝和舜帝,他们为了广开言路,兼听众家之谏,还特意开辟了四座大门,以确保四面八方的消息都能接收到。如此一来,尽管共工和鲧等奸臣纷纷进谗言和说假话,但都不能干扰他们的思路。相反,秦二世听信赵高谗言,深居简出,在后宫沉迷声色,还把朝政交与赵高主持,结果天下暴乱了他还被蒙在鼓里;而梁武帝也听信朱异的谗言,以至侯景快入关了他也不知道;隋炀帝也是听信于虞世基一人,结果天下叛乱四起,而他至死才恍然大悟。”

管理者在制定决策时要倾听众人的意见,凡是经过讨论而得出来的决策与方案,大都会避免许多意想不到的缺点和不足。从这个层面上看,争辩决策具有正面意义。

第一,多多听取员工的意见。

管理者一个人的力量是有限的,而众人的力量却是无限的,作为管理层的领导,不能关着门、埋着头一个人冥思苦想,而应当多多听取他人的意见。在工作中,管理者要鼓励员工发表自己的意见和观点,要倾听来自基层的声音。只有这样,管理者才能掌握更全面的信息,才能做出正确的决策。

第二,鼓励员工进行辩论。

真理往往在辩论中产生,正确的决策也是在辩论中显现的。对于企业的决策,管理者要鼓励员工进行讨论,从中分析决策的利与弊。在综合大家意见的基础上做出的决策将会更加有利于企业发展。

第三,争辩能够提升员工的积极性。

管理者在制定决策时征询员工的意见,这种做法会在很大程度上提升员工的工作积极性,员工会觉得自己也能对企业的发展产生积极影响。辩论,还能加强员工对企业现状和未来发展的认识,从而有利于企业的发展。另外,辩论还可以增强员工对管理者的信任度,从而建立良好的上下级关系。

延伸阅读

山东南山集团位于山东省龙口市东江镇,是一个村企合一的大型国家级企业集团。改革开放前,东江镇只是一个有着260户、800人,人均不到一亩薄地的落后地区。而现在,南山集团已经成为当地的经济支柱,拥有总资产150多亿元,村民6700人,员工3.6万名,下属企业40多家。集团采用多元化发展方式,在毛纺、铝业、电力、旅游和教育等多方面发展迅速,成为全国乡镇企业中的佼佼者。

南山集团的成功有两大法宝:一是批评,二是争论。南山集团的管理层有一个硬性规定,那就是厂长、经理和所有中层干部,每天早晨都要到集团的会议室开会,开会的目的就是讨论前一天的工作,提出当天的工作任务。会议中只讲问题、讲办法,只批评,不表扬,大家一起讨论,一起争辩。

就是在这样集体决策的过程中,南山集团群策群力,充分发挥了集体的力量。

尤其是在重大问题上,更是党委成员全员调研、多次讨论、集体决策,绝不以某个领导的意见为准则,坚持在争辩中达成共识。南山集团的所有决策,都是“吵”

出来的,不“吵”透了决不罢休。在彻底的辩论中,所有人都畅所欲言,充分发挥主观能动性,最终才形成决策草案。草案还须交党员大会、村民代表大会讨论,如果在党员大会和村民代表大会中有人提出反对意见,那么争论便又开始了。

南山集团的领导者宋作文说:“争论出真知,争论少失误。”他充分利用了波克定理对企业发展的推动作用,在激烈的争辩中,南山集团得以稳步发展。

羊群效应:盲从最容易失败

所谓羊群效应,是指由于信息不对称和(或)缺乏了解,管理者很难对市场的未来做出合理预测,在这种情况下,管理者往往会通过观察周围人群的行为而做出判断,而周围人群的行为所传达的信息,又会不断传递,并被不断强化,最终引发众多管理者的跟随。说简单点,就是中国成语中的“三人成虎”,或者“人云亦云”。

在管理学领域,“羊群效应”指的是管理者的跟风心理。一般情况下,人都有从众心理,这种心理很容易导致盲从,盲从就会导致管理者陷入僵局、遭到失败。

这几年,所谓的炒绿豆、炒大蒜现象,就是羊群效应的结果,都是盲从惹的祸。

一群羊前面横着一根木棍,第一只羊跳了过去,第二只、第三只也会跟着跳过去。这时,把木棍撤走。尽管拦路的木棍已经不存在了,但羊群后面的羊走到这里,仍然像前面的羊一样向上跳。

在外部条件变化的情况下,后面的羊并没有及时做出改变,依然盲目模仿领头羊,在心理学领域,这被称为“从众心理”。

法国科学家让·亨利·法布尔曾经做过一个实验,这个实验后来被称为松毛虫实验。在这个实验中,法布尔将许多松毛虫放在一个花盆的边缘,然后让它们首尾相接,绕着花盆围成了一个圈,然后,他又在距离花盆不远处,撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶。有趣的现象发生了,松毛虫开始一只跟一只地绕着花盆走了一圈又一圈,每一只都紧跟在前面那只松毛虫后面。整个过程整整持续了七天七夜,饥饿劳累的松毛虫最终都因没能吃到松叶而死掉了。实际上,只要这一队松 毛虫中的任何一只,稍微改变一点路线,走出这个无限循环的怪圈,就能吃到旁边不远处的松叶。

为什么松毛虫会陷入无限循环的怪圈,直至死亡?就是因为羊群效应。动物如此,人其实也会犯类似的错误,大多数人都会受到多数人意见的影响。“真理往往掌握在少数人手里”说的也是这个道理。人们总是倾向于深信团体的意见,而弃去自己的判断力,但是最终的结果往往不尽如人意。所以,管理者一定要有自己的判断,不能盲从。

现在很多企业都讲创新,但实际上真正有实用价值的创新并不多,大都停留在模仿的阶段。有些企业甚至没有经过详细的市场调研,直接盲目照搬别人的东西,这样不仅难以形成自己独特的品牌特色,甚至还会为“抄袭”所累,陷入羊群效应的怪圈。那么,企业在管理中怎么才能避免羊群效应的发生呢?

第一,充分了解自己,找到自己的核心竞争力。

在市场上,不同的产品有着不同的优势,有的是价格低廉,有的是美誉度高,还有的靠的是渠道优势,这些优势都是企业最需要重视的。只有发挥自己的优势,找到自己的核心竞争力,企业才能在市场竞争中占得一席之地。

第二,认真分析市场机会,谨慎决断。

市场中的机会是无处不在的,但并不是每一个机会都能带来成功。其他企业抓住这个机会成功了,但并不代表每个企业都能因此获得成功,因为每个企业自身的具体情况是不一样的。不考虑自身状况,进入自己不擅长的领域是有风险的。

而且盲目跟风会导致竞争白热化,无数的后来者都挤进有限的市场空间,很有可能导致供大于求,造成产品积压的情况,给企业带来损失。

因此,面对机会,管理者一定要保持冷静,认真分析自身优势和市场状况,谨慎决断,要做自己擅长和有把握的事情。

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先达集团是一家生产条形码、IC卡、图像分析仪和考勤机的高科技企业,其自动识别技术在国内一直处于领先地位。在20世纪90年代初,国内出现房地产热、家用电器热,许多先来者在这两个领域中收获颇丰,这引得许多企业跃跃欲 试。在这样的经济背景下,先达集团的董事会认为,必须迅速抓住先机,把企业做大做强,并提出“一业为主,多种经营”的战略,大力介入房地产、家用电器等产业,甚至学习街边店铺生产扎啤机。而且先达集团迅速进行了股份制改造,投资规模从最初的200万元猛增到6000多万元,看起来发展势头迅猛。然而,由于对新产业了解不够,再加上分散经营,先达集团并没有像预想中那样大赚一笔,而是迅速进入了骑虎难下的困境之中。

原来以高科技为主导方向,先达集团的效益还是十分可观的,一年的销售收入甚至可达3亿元,纯利润4000多万元。多元化发展之后,企业支出一下增加,资金也分散了,条形码、IC卡等科技产品的经营受到影响,所占市场份额逐渐减少。

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