如何识稳妥的交易方式——现金交易
采用“现金交易”形式的营利公司，银货两讫，它的优点是风险几乎为零。像营业额高达数百亿元的中钢公司，在钢铁业跳票频传时，却能全身而退，主要就是“营业额虽大，却坚持原则采用现金交易方式”。但是，多数小型的卖场或商场，公司的交易大多采用“信用交易”。
中钢公司为现金交易制度代表厂家。中钢设立之初，即为规避呆账风险，明定现金交易制度，凡是向中钢购货的厂家，必须先缴交现金或银行信用证，才能取得中钢签发的“放行单”，完成提（出）货手续，否则一概不受理。
客户先付现再提货，对厂商而言，的确是最有保障；然则，“付现提货”对于企业而言，已是一种奢望，可遇而不可求，有资格实施此方式者，除了独家经营代理以外，企业必须具备产品知名度高、市场需求性大（近乎垄断）、企业形象优良等条件。因此，若企业欲修正以往“出货收取付款票据”方式，而改用“现金提货”方式，除了公司的经营策略以外，本身在产品的行销策略，也必须重新检讨（例如加强广告力量，塑造第一品牌形象）。
一个企业，从资产负债表上看，本年不仅盈利，而且权益收益率很高，却因不能偿还到期债务而被迫宣告破产，这并非不切实际。这提醒我们，盈利并不意味着资金管理良好。
现金是一家公司所拥有的速动资产，公司可用之购买商品或劳务。一家公司的现金余额可以很大，也可以很小。
利润是公司某一个会计期间生产经营活动所赚取的盈余，即从营业收人和其他业务收人中减去所有的经营费用得到的。利润是一项会计计量，而不是公司实际所拥有的资产。
如果某公司销售货物时，售价高于成本，则获利。但若顾客还没有支付货款，则该公司没有得到现金。同样，固定资产的折旧在每个会计期间都被视为一种管理费用，但并不是每个会计期间都需要现金来支付这种管理费用的。
关于现金和利润之间的差异，有一个很明显的例子：当一个公司从银行获得贷款或从发行股票上融得一笔资金，该公司的现金是增加了，但若认为这是公司当年利润的增加，简直就是痴人说梦。贷款是必须偿还的，而从股市上融得的钱的用途会受到董事会的监督。另外，当一家企业购买一台新机器，或新的大楼，企业为此支付了现金。但它们并不会在当期全部计人成本，而是留待以后各期分摊。本月会计记录上只是总成本的一部分。
现金和利润是财务经理关注的两个主要指标；且二者都很重要。但区别很大也是事实。现金是企业拥有的流动性最强的资产，可以用于购买商品和服务。企业持有现金的目的有三：保持流动性、预防性和为投机而备。持有的现金多，可以保证应付日常经营所需，但手中保管的现金无法带来收益。若仅持有较少的现金，虽然回报率高了，与此而来的是风险的增加。因此，持有多少是财务经理需要权衡的。利润是一个会计指标，反映一定时期企业销售额和其他收人减去所有经营支出以后的盈余。一般来说，利润越大越好。下表列出了现金和利润的主要区别。
现金和利润都重要，然而人们有时希望知道它们之间哪一个更重要。我们将二者间的关系归纳为下面这句话：现金是企业生存的前提；利润是企业发展的条件。生存与发展对企业而言，都是必需的。至于谁更重要，则要看企业所处的环境与企业的自身状况了。但在一个信用制度与信用文化没有普遍建立起来的环境中，现金的重要性十分突出。
如何实现捎售收入现金的预测
预测的重要性
一家公司应当保持足够的现金来防止一时的现金短缺，但又不要把过多的资金置于这种低收益的用途之上。商品销售出去后，他们需要预测未来可能的现金收支的数量和时间。
没有一家公司希望发生现金短缺。一旦发生支付困难，公司可能被迫变卖资产来偿还债权人，或者在很高的成本及不利的条件下借新债还旧债。准确地预测未来现金收支将带来以下好处：
(1）可以在实际收支发生以前了解经营计划的财务结果。
(2)可以发现未来需要融资的时间和数量，而这样的融资往往需要提前几个月的安排时间。
(3)可以避免大量的资金累积和闲置，而这些现金并不带来利息收人。最关键的预测通常是销售额的预测。销售额常常是企业的主要现金来源。当然，销售额的多少依赖于许多因素。所以，对销售额的预测常常误差很大。具体来说，对销售额的预测取决于以下三个因素的预测，每项预测均可能变为：
(1)销售产品的数量。
(2)单位产品的平均价格。
(3)支付货款的平均延迟时间（赊销时间的长度）。
确定销售预算水平的方法
某项销售预算的水平取决于其在公司营销组合的重要性，在许多公司销售部门是唯一实现收人的部门，这些收益影响着其他部门的活动，所以，销售部门的预算常常具有优先权。一般情况下，只有当销售预算确定后，营销活动的具体内容才可以逐步确定下来。
销售经理总是力图用各种方法确定销售预算水平。有时用一种方法无法精确地表示销售预算时，可采用多种方法配合使用。
1.最大费用法。
最大费用法：总费用减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。
这个方法最大的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度，销售预算也不同，不利于销售经理进行计划。在实际应用过程中产生了很多问题，因此很少被采用。
2.销售的百分比法。
用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用去年的费用与销售百分比，结合今年的销售预测量来确定销售预算；另外一种作法是把最近几年的费用一销售百分比加权平均，其结果作为今年的销售预算。这种作法，往往忽视了公司的长期目标，不利于公司大胆开拓市场。例如，公司为增加销售额需要增加新的销售人员，但短期内这种决策的效果显示不出来，
而从长期来看，增加人员可以提高销售量，扩大占有率，有可能降低费用一销售百分比。有时只重视短期目标有可能导致销售量下降，费用下降；费用下降，销售量下降的恶性循环。因此还需要更为灵活大胆的预算管理方法。
3.同等竞争法。
同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争的实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点是需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料都是反映往年的市场及竞争水平状况，如2014年发表的购买力指数可能实际上是2012年的信息。所以用这种作法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。
4.边际收益法。
边际收益是每增加一位销售人员所获得的收益。
边际收益法，用来确定销售人员数量。由于销售潜力的存在，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
5—零基预算法。
在一个预算期内每一项活动都从零开始！销售经理提出销售活动必需的费用，并且对这些活动进行投人一产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动按贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能就得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
6.任务一目标法。
任务一目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明任务一目标法的用法。
如果公司计划实现销售额140000000元时的销售费用为5000000元，其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64，那么，用于销售人员努力获得的销售收入=140000000x64，=89600000元，费用+销售收入=500000+89600000=5.6，假设广告费用为2000000元，广告对总任务的贡献水平为25.6。由于广告实现的销售收入=140000000x25.6=35840000元；广告费用+销售率=2000000935840000=5.6。
这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收益低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。
这种方法要求数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
7.投人产出法，是对目标一任务法的改进。
任务目标法是在一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投人后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投人一产出法，不强调时间性，而是强调投人与产出的实际关系，因此克服了上述任务—目标法的缺点。
现金收入的控制原则有哪些
在设置最有效的控制程序时，详细研讨每一个成员的处理程序是必要的；但是，一切企业都拥有某些好的处理现金实务的一般原则。这种可以用来实现现金内部控制的原则是：
(1）任何人不得自始至终包办一笔交易；
(2)分开处理现金出纳和记账的业务；
(3)尽可能地集中收取现金；
(4)收到现金应立即记账；
(5)鼓励顾客索取收据并查看收银机总数；
(6)每日所收现金全数送存银行；
(7)除零用金支出外、其他款项一律以支票给付；
(8)银行调节事项应由签发支票或保管现金以外人员担任。
每日所收现金应全数送存银行的原则被证明是非常有效的。每日送交银行意味着手头保管的现金比较少，可以防止挪借。而且将每天收人的现金作为一个单位存人银行，更可防止以稍后收到的现金弥补短缺。如若公司方针中允许以所收进的现金支付开销，那么造假报销或者以少报多的花账、远比付款先经适当审核后再以支票付款的程序下容易隐匿弊端。将所收支票或现金延迟送存银行，增加了不能兑现的风险。进一步说，未存银行的收人代表闲置现金一没有获利能力的资产。
如何控制现金收入
现金收款的内部控制
1.现销。
