如何进行订货管理
如何加强订货管理,促进销售部门和生产部门的协作,共同提高公司的业绩?
由于产品的日趋多样化,差异化,销售部门对客户指定的订单,在研究分析、产销协调后,必须妥善估价、报价,订货处置不当,轻者引起客户抱怨,丧失销售机会;重则导致内部产销秩序混乱,甚至报价不当,导致企业损失!
销售部门接到客户的订货,必须对所承接之订单,加以估价、报价,甚至可能要先与厂内的生产单位协调后,方能决定报价、承接订单。
商品的订货,有单纯的商品“统一报价”方法,也有较复杂、牵涉甚多因素的“估价报价”方法。
单的报价方式
若是“存货式生产的标准品”,像彩电、冰箱之类的产品,可能在企业内部早已拟订“对外之标准报价”,其报价方式就比较容易。例如:“每台机器50万元”;“每箱玻璃500元”;“每10单位为一箱,每单位优待价为1000元”。出货即由业务部门开具“出货单”,再由仓库单位进行商品交运。
若属“订货式生产的产品”,像飞机、工程,产品差异度大,必须进行估价。销售部门应该通过与内部生产计划部门的产销协调,经确认无误后,才能进行此订单的估价,然后才能承接此订单。
订单的估价,必须遵守公司规定;凡有关交货应注意之事项,均必须加以严格确认,例如:
(1)品名、规划、数量及契约金额。
(2)具体的付款条件:付款日期、付款地点;现金或支票;支票日期;收款方式。
(3)除特殊情况以外,从订货受理到交货之间的期限。
(4)交货地点、运送方式、距离最近的车站等交货条件。
(5)安装、转运及修理等所需技术派遣费的协定。
由于订单已经具有合同的性质,因此,订单报价的条件,必须清楚注明,否则不但会闹笑话,而且可能导致公司的损失。
承接订单后,对于所受理的客户,是第一次往来的“新客户”还是“老客户”,必须区别。若是“老客户”,可通过客户资料卡,同时依据“预订的交货日期”计算,加以注明“未付款余额”,以及“曾经发生过的交易意外事故”,以判别此“客户”的品质。
不管是新客户还是老客户,对于所进行估价的订单,必须依照公司规定,言明“付款方式”与“付款条件”。但是对于新老客户可以有所不同。
1.对于以往一向忠实履行付款条件的旧客户,订货金额符合额度者,可依照惯例认可本次交易。
2.与新客户的交易,原则上在交货时必须同时收取现金。
3.对于过去曾发生过支票不兑现或不信守契约行为的客户,一概不接受代理付款以外的订货方式。
经过对订单的仔细评估后,再将此订货受理之“估价单”,连同客户给付的“订购单”、“契约书”,以及相关证明此次订货事实的资料,一并呈送所属主管呈阅;在取得所属主管之裁决同意后,才能对外采取对客户提出此“订单”的“估价”。
承接货的内部管理
当客户对产品有兴趣,加以咨询后,有意向公司业务员订货,业务员可先填写“订货报价单”,一方面确认客户的需求(包括所需求产品的规格特性、尺寸、数量、价格等),另一方面调查其信用状况。在接受订单之前,必须确定客户是否符合公司的信用管理办法,评估其信用,再决定是否接受订单。若对产品相当熟悉者,例如本公司经常往来的经销商,在信用额度内,业务员可直接填表“订货单”,经主管审核通过后,即可准备出货备出货。
对于“订货生产方式”的产品,业务员在承接订单之后,事先要获得工厂内生产计划单位确认是否可如期交货,然后才可确定具体的出货时间。
营业单位承接订单后,送订单的第一联至工厂的生产计划部门,同时将已承接订单加以汇总。预计下个月销售量,而填制“月份产销计划表”,提交生产计划部门作为生产计划的依据。生产计划部门依照此表,与销售部门协调后,草拟“月份生产计划表”日程。
至于“存货生产”方式的承接订单,业务员只要利用电话或电脑咨询成品仓库内的库存量,即可确认出货。
承接订单后,为了避免工作疏忽而丧失销售机会,一定要将品名、数量、单价、交货日期以及其他条件加以记录,使该笔订单能适当地处理。为防止弊端发生,一旦收到订单,必须加以处理;此外,若订单内容有所变更时,必须将变更内容加以记录,并且及时通知生产计划部门。
关于“订货式生产方式”的产品订货单,在物品出货或提供劳务之前,必须对单价、授信额度、付款条件等予以一一审核,且必须确认跟公司所定基准是否符合。
为防止订货单的丢失,并保证全部事宜能够适时处理,订货单等必须加编连续号码。
完成上述程序后,必须赶紧填写多联式“订货单”。其中有一联是“出货单”,给出货部门人员(接受订制加以生产时,迅速地做成制造指示书交予工厂)。这就是能快速出货以满足客户需要,进而防止销售机会丧失的管理之一)。
然而,客户所订商品有无现货?如何快速反应至客户?如果令客户苦苦等待一段时间,迄交货期日,方知该产品早已缺货,无法如期交货,这种情况应尽量避免。故发出出货单后,若无货可出,应赶紧下令销售人员或取消出货命令,或要求客户决定该笔订购作为待配订货,再等候进货时机或制造完成。多数的场合,应在做成出货单之前,确定该货物有无库存,并确定能否出货。
此外,如利用电脑作业,遇到客户订购时,业务员可在电脑终端确定该项物品有无现货。如有库存,立即发出出货命令;如无库存,行销人员立即向客户请求取消订购,或将该笔订购列人待配订货中。待配订货应按照接受订购的先后次序订立,而在货品的进货或制造完成时,依出货命令加以执行。
若库存现货不足,致使无法出货,要经由业务员迅速将此事传达给客户,同时亦告知出货的时间,并确认客户可否变更日期。
企业之行销运作,在商品库存盘点中,常见到若干久滞库存产品,这是因为收到订货,进而制造,但因没有赶上交货日期而被解约,于是该项货品不得不长期存放仓库,虽有形式上的“商品库存”,但结果却是导致实质的损失。这种情况也应避免发生。
单管理流程
由于产品的生产方式不同,企业的营运模式不同,所以接受订单的处理模式必然不同。
它大致可区分为两大类:“订货生产方式的接受订单”与“存货生产方式的接受订单”。两种方式大不相同,却被混为一谈,易影响读者判断。
1.下列为某公司采用“订货生产方式”的订单管理流程。
(1)业务部门在同意客户订单之前,必须获得生产计划部门的确认。(注:此点基本准则是“订货生产方式”承接订单,与“存货生产方式”的营运方式大不相同)。
(2)业务部接获客户的订单样品及询价单,将样品交由研究设计部门设计打样。
(3)营业部根据制作完成的产品样品,与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后,拟出样品成本分析报告,呈报总经理核准。
(4)业务部将制作完成的产品样品及设计图样交与客户,由其认可并商议交期(此为产品特性获得客户同意的确认行动)。
(5)客户同意交期,并同意接受所制成的样品,则由业务单位准确报价工作。
(6)客户若不同意样品,则由研究设计部门依据客户意见,再予修改。
(7)若客户不同意交期,则由业务部与生产部及实际生产作业单位研究后,再与客户洽商(交期之订立,必须协调客户需求与工厂生产能力)。
(8)客户同意样品及交期后,业务部根据样品成本分析报告,再加计运费、保险费、各项费用及预期利润,订出售价,并列表呈总经理核准。
(9)总经理同意并签字后,由业务部负责承办人员向客户报价。
(10)若客户接受报价,业务部接到客户正式订单后,首先检查订单的各项条件齐全与否,订购内容是否清楚,若有涂改应盖章注记。
2.存货生产方式的订单管理流程。
多数企业的产销形态,属于“存货生产方式”。采用此法,重点在于“销售预测”的能力与准确性。营业部门要借“销售预测”的判断,来给予生产单位一个尽可能准确的生产计划。生产单位根据此生产计划来安排采购与生产工作。
当然在实际工作中,每个月的实际销售量可能会与销售预测有出人。因此,销售部门应根据“销售资料”分析,判断何种类型产品会畅销、滞销,双方再召开“产销协调会”来定期检讨。销售部门必须迅速、精确地把“销售分析”,转为未来预估的“销售量”,再交由生产单位加以生产。可见“行销企划”部门在“存货生产方式”中扮演着重要角色。
承接单后的产销协调重点
不论是“存货生产方式”的企业,还是“订货生产方式”的企业,“生产”与“销售”的协调,都是企业经营管理的重要课题。但是,“存货生产方式的协调”与“订货生产方式的协调”,管理重点各不相同。多年来企业都强调重点在“计划式、存货生产式”协调,但是近年来随着科技与经营的变化,传统的以“puv”为主的“计划式、存货生产式”,已渐转变为以“Pull”为主的接单后生产。世界各大品牌的电脑业就是最佳例子。
1.产销不协调的原因与表现。
(1)产销不协调,分析其原因,可分为“人的因素”与“物的因素”。内在人的因素:
1.经理人的性格倾向。
2.产销部门的力量强弱。
3.相互对立的态度。
4.产销部门的立场不同。
外在事的因素:
1.含糊的产销政策。
2.含糊的产销权责划分。
3.含糊的产销工作制度。
(2)产销冲突表现。
1.长期销售预测与生产规划的配合程度。
2.短期销售预测与生产反应速度的配合程度。
3.存货流通和库存品的折中问题。
4.对客户的品质保证问题。
5.“少量多样”符合市场性,或“多量少样”符合计划性。
6.成本高低问题。
7.推出新产品问题。
作为业务主管或企划主管,必须具备产销协调能力,不可局限于本位。企业应根据本身的经营体制特性,采取下列方式予以协调:
2.存货生产方式的产销协调重点。
公司可作年度营业预算,亦即在前一年的10月份左右,作下一年的销售预算,决定出各个月份的产品销售量,再决定各期的生产预算、原料采购预算、人工成本预算、制造费用预算及销售费用预算。也就是说,在尚未执行之前,先作出书面计划与预算,使各部门的主管有机会在事前作沟通,以免各持本位主义,使公司整体利益受损。尤其是生产与业务单位的主管,一定要参与年度预算会议。
有了年度的营业预算后,企划单位专人随时注意市场需求,了解消费者喜好的信息,制定行销策略,同时也告知生产单位有关需求量的预测。理论上是希望“有需求才生产”,但在实务上有困难且不易执行,所以生产单位只能部分依市场需求来生产,部分按计划生产。因此,企划单位人员定要查核生产单位各项产品的库存量,若有较多的产品,有必要作促销活动来吸引消费者,扩大销售量,使仓库货品能流通。
3.订货生产方式的产销协调重点。
为加强“业务单位”、“生产单位”之协调与配合,可参考下列做法:
生产单位应翔实提供每月的标准生产能力及生产计划,供业务单位确实了解与掌握厂内生产负荷状况,作为接单依据。
而业务单位在与客户谈判时,亦应考虑公司目前在生产状况及未来负荷情形,尽量争取最有利条件,避免现场生产变动过剧,影响现场工作士气。
由业务主管或助理统筹负责订单的汇总、整理与编排作业,并定期开会,以订单的重要性与急迫性决定交货优先顺序,避免每位业务员自行至现场跟催。因为这不仅会打乱生产程序,且更使得现场工作人员无所适从。
生产单位排定生产计划时,应依平均生产量多少预留部分生产能力,并在生产计划表上显现出来,以便参考,避免紧急生产带来困扰。
产销协调会议应每周至少召开一次,由总经理或厂长主持,参加人员为生产主管、业务主管、仓库主任及现场主管。
会议中应当决定订单的详细进度。应先由生产主管与仓库主任提出预定的生产计划以及备料情形,然后经由讨论决定短期内预定投人生产的项目。而经过会议决定的进程安排,应规定现场各部门确实按时完成,不得无故擅自变更。
为使进程能顺利执行,应于每日下班前(后)召开生产检讨会,将当日生产数量及异常现象予以检讨,以决定加班时间、人手调派或外包措施。此外,亦可针对次日生产订单备料及其他准备事宜事先做协调。
产销协调会的重点