事实上，关键在于两者“什么都卖”的对象并不相同。客户之所以不去百货商店买衣服是因为他们相信，专卖店的衣服比百货商店的质量更好，价格更实惠，也就是说，客户相信，专卖店比百货商店更专业；而客户之所以去超市购买日用品的原因也是一样的，他们相信，没有什么地方比大卖场能买到质量更好、价格更实惠的日用品。
所以，如果要选择“做全线”作为你的定位，你必须确定的一点是，市场上没有谁比你更专业。
通用电气曾经想要经营一个“一站式厨房”的项目。客户只需要出具房间的图纸，通用会让人为你设计和安装整个厨房所需要的设备。然而，尽管通用是电气业的巨头，它还是很悲惨地失败了，因为大家都相信，厨宝的洗碗机比通用的洗碗机更专业；美泰克的洗衣机比通用的洗衣机更专业；老板的吸油烟机比通用的吸油烟机更专业……
因此，做全线其实是很有风险的，而越来越多的市场趋势表明，全线正在向专业化转化。
在美国，很多百货商店因为什么都卖而倒闭，其中有一家名字叫Interstate的百货商店在濒临破产之际，决策层孤注一掷放弃多数业务，专营最赚钱的玩具。结果这家公司目前成为全球最大的玩具及婴幼儿用品专门零售商，在世界上35个国家开设大约1500家商店，它改了个名字叫做：玩具反斗城。
这就是专家的力量。
如果我们进一步聚焦我们的产品，那我们就变成了做单点，做单点的坏处毫无疑问是你必须放弃很多业务，但好处是，它使你看上去很专业，像个专家。
人们对专注于特定业务和产品的公司总是印象深刻，他们将这些公司理解成“专家”，认为它们一定有超出一般的知识和专业技术。同样的，常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家，因此成为专家必然意味着放弃许多东西。
专家能专注于一种产品、一件事业、一个信息，专家能在一个品类里成为“行家”或“最好”。黛安芬——女士内衣创造专家，欧斯朗——德国照明专家，米其林轮胎——轮胎制造专家，在这些专家所掌握的行业里，竞争对手很难对它们构成威胁。
专家最强大的表现是会成为这个品类的代名词。创可贴，听到这个词你会想到什么？邦迪不是吗？我经常看到一个孩子摔跤后，一位妈妈走上前去对他说：我要帮你买一块邦迪。她实际上的意思当然是买一块创可贴。
而对专家最大的威胁就是不再专一。你去医院看专家门诊，如果发现要帮你动心脏手术的那位心脏外科专家最近几年都在为人动整容手术，你会怎么办？也许整容手术为这位专家赚了不少钱，可是我相信你还是希望换一位医生。
多就是少，少就是多，我不是在跟你玩哲学。因为，一旦你成为专家，人们就会信服你的产品，相信你的品牌，从而拒绝其他品牌，这样你就稳稳地占据了客户的心智资源。
定位要顺应时代变迁
市场瞬息万变，那么我们的定位战略会不会变呢？
我们究竟应该是随市场而变，随时调整，还是以不变应万变呢？
定位战略应当不变中有变，似变非变。
不是故弄玄虚，事实上，定位战略中的配套部分自然是要随市场而变的，不变的是这些配套应当永远围绕定位，辅助定位。那么定位本身是否又会经历变化呢？
从短期（5~10年）而言，定位应当是不变的，不变的定位方能在客户的心智里占据牢固的地盘，频繁变化的定位等于没有定位，只会让客户的心智产生混乱，弄不清楚企业的定位到底是什么。
然而，从长期来看（10年以上），不变的定位可能会带来一系列意想不到的问题。
来看一个世界500强的悲惨下场：柯达。柯达的定位是胶卷。柯达提供给客户世界上最好的胶卷，这是它的独特价值。定位本身并没有错，只是时代变了，定位却没能跟着改变，如今柯达几乎成了悲剧的代名词。这家曾经辉煌、一度近于垄断全球胶卷市场的公司，因为数码时代来临，市场严重萎缩，业绩大幅下滑，股价大跌。2004年4月，柯达从道琼斯30种工业股票平均价格指数成份股中被剔除，而当初它进入成份股的时间是1930年。
柯达的真正悲剧在于，它的坠落几乎如宿命般无法避免。虽然有专家称，柯达未能及时转型，导致公司没有踏上数码时代的节拍。但问题在于，即使柯达能够预测到未来，也不能改变从垄断地位坠落的必然。因为数码成像与传统影像在技术上大相径庭，在数码相机的竞争性市场中，柯达已经没有可能再充当行业龙头的角色。柯达的坠落很有典型性，对于一些企业来说，最大的风险，有时候并非来自行业本身，而是来自时代的变迁，时代的变迁对原有市场的冲击很可能是颠覆性的。数码成像与传统影像已不是竞争关系，而是“改朝换代”。一旦遭遇这样的风险，企业任何的努力、挣扎，在不可逆转的“宿命”面前，都会显得无力。
2005年9月8日，柯达CEO邓凯达在厦门举办记者见面会。会场主席台后是邓凯达的巨幅照片，对面墙上的照片则全是他在中国的足迹，会场中摆放了16张桌子，桌牌上分别写着他到过的中国的16个城市，它们代表着在邓凯达引领下柯达走过的中国之路。空气中飘散着二胡的音乐，让现场充满了一个“老兵”退伍前的伤感！
在会上，邓凯达坦陈自己做过的一些糟糕决定：“当时对民用胶卷业务下降速度之快的趋势，我们未能做出准确的预期，否则就能更好地应对今天的局面。”
在我看来，邓凯达，这位黯然退场的柯达CEO，更像是一位古希腊的悲剧英雄，他有巨大的勇气，当年在柯达业绩急剧下滑的时候，只有他敢临危受命。他的干劲、他的魄力，让柯达这艘传统影像的旗舰毅然转向——驶向数码领域。然而前任莫大的辉煌、传统影像莫大的负担，构成一张无可逃脱的网，邓凯达个人积极向上的努力与传统行业不可逆转的颓势，形成了强烈的矛盾冲突。当然，作为企业家，我们不能一味地感情用事，要分析出“悲情邓凯达”背后的成功与失败的内在因素才更有价值。太史公在《项羽本纪》的最后，对英雄悲剧展开分析之后所得出的结论——天下大势，顺势者昌，逆势者亡。打击邓凯达的不是命运，而是时势。当数码时代来临的时候，邓凯达统帅的柯达军团再强大也不可逆转时势。
再举个例子，全球著名的汽车品牌沃尔沃被中国吉利汽车收购，这背后固然有全球金融危机和中国政府战略的因素影响，但是沃尔沃这个延续了近百年的品牌为什么会沦落到这个地步呢？是它没有定位或者定位不牢固吗？
显然不是这样，沃尔沃对定位的坚持是非常突出的，沃尔沃的定位是“安全”。自从上世纪20年代，沃尔沃汽车诞生以来，“安全”一直是沃尔沃品牌战略的核心。同时，沃尔沃也确实做到了把所有的资源都围绕“安全”这个战略核心来配置：沃尔沃不做敞篷车，因为敞篷车不可能很安全，这会冲击沃尔沃的定位；在欧洲，发生重大车祸后，沃尔沃的技术人员往往到得比警察还早，他们在现场勘察事故原因，记录技术数据以保证研发出更安全的汽车；沃尔沃在安全技术上投下了巨额资金，确保即使沃尔沃汽车落下悬崖，驾驶者仍然能够被360度的安全气囊包围，保全性命……
那么，沃尔沃的问题到底出在哪里？
问题就出在，沃尔沃的定位历经百年都没有变化，而时代却在不断前行，定位需要向上提升。
在沃尔沃诞生的年代，汽车还是新鲜玩意儿，之前的人们坐的是马车或者人力车，那样的交通工具是没有什么重大车祸概念的，大不了就是翻车，很少出人命；但是机器拉动的汽车就不一样了，那个时代没有什么汽车安全技术，一旦两车相撞，往往结果只有车毁人亡，即使只是轻轻地碰擦也会给乘坐者留下终身残疾。因此那时的人们，特别是买得起汽车的有钱人，对汽车的安全性抱有极大的不信任——也就意味着，市场对于“安全”有着极大的潜在需求。在这种市场氛围中，以“安全”为定位的沃尔沃横空出世，可以说正是顺应了市场的这种需求。在沃尔沃正式推出以前，沃尔沃公司在美国组织了一场实验，让沃尔沃的汽车和当时的美国汽车进行对撞。实验结果表明，美国车撞得粉身碎骨，而沃尔沃却只是受了点皮肉伤。实验结果一公布，沃尔沃品牌一炮打响，成为关注汽车安全的富人们的购车首选。
然而，时光荏苒，岁月如梭，到了21世纪，当沃尔沃还在坚持着“安全”，定位没有作任何改变，市场却早已不同以往。今天，虽然汽车仍然是世界上最不安全的交通工具之一（事故率和死亡率远远高于飞机、火车和轮船），然而在客户的心目中，再也不会有什么人“害怕”乘坐汽车了——也许更多人会“害怕”坐飞机。我们坐上飞机时也许脑中会不自觉地闪过飞机失事的画面，但我们在上汽车时，绝对不会再有那种紧张和不安。“安全”对客户的吸引力大大减弱了，可沃尔沃仍然在坚持。
你自己跟客户作对，等待你的结局只有一个。
因此，我们必须知道，定位也不总是一成不变的，随着市场的升级，定位也要随之向上提升。但是这种升级不是和原来的定位毫无关系，而是在原有的基础上升级换代。比如沃尔沃可以由原来的“行车安全”升级为包含“购车安全”和“用车安全”的一站式服务。当然，这只是打个比方，提供一种思路，没有经过调研就没有最后的结论。但是不容置疑的是，一些曾经的市场热点定位在经历了世间沧桑以后，确实是需要升级换代的。
