内外利益的分配
当我们的定位清楚了，赢利模式设计好了，关键资源和能力整合好了，那么下面我们就要看业务系统了。因为定位、赢利模式、关键资源和能力是不是真的做好了，还要看业务能不能带得动，否则我们找到长期的顾客了，也会带来利润增长，也知道怎么挣到钱了，方法都懂了，观念都有了，但就是没人干活，这不就完蛋了嘛！所以要先做起来，要先解决企业内部的人应该怎么做，外部的合作应该怎么进行，这样才有办法创造出一个最完善的系统来做事。所以重要的问题是：怎么解决外部跟内部的利益分配问题。因为全世界的人愿意动起来的前提只有两个字：利益。人们动起来有两个理由：一个是追求快乐；一个是逃避痛苦。你是老总，你为什么愿意像业务员一样去做业务呢？因为公司现在给你一个政策，说如果帮忙成交一笔生意的话，股东就会给你一笔奖金。同样的道理，顾客为什么愿意帮助你介绍顾客，因为顾客从你那里能够得到利益，或者是一种感觉，或者是实实在在的好处。
行政人员也要卖房子
有一个房地产销售公司规定：公司所有的行政人员，每个月的每一个礼拜都要介绍一个人到公司来看房子，只要你没有介绍人到公司来看房子，公司就扣掉你1/8的月收入。这时候你为了逃避被扣钱的痛苦，只好介绍人来公司看房子。如果一个月4个礼拜都没有介绍客户来，那么1/8乘以4，1/2的月工资就不见了。
相对的，公司也给你追求快乐的动力，只要你介绍人来，你自己不需要出面去卖房子，公司找一个营销代表帮你卖房子。只要房子被卖出去，你就可以拿到营销代表一半的提成和奖金收入。因此，这家公司不仅业务代表，连行政人员都愿意积极地动起来！
就算是全世界最一般的销售员来找我推销东西，通常我都会买，因为我很容易上当受骗，为什么这样说呢，可以给大家举个例子。
为了吃那顿饭我成为钻石卡会员
我是国泰航空公司的钻石卡会员，这就说明我一年乘坐国泰航空的班机要超过80次。有国泰航空的钻石卡，最大的好处是在香港机场过境时，可以进头等舱贵宾室吃到很好吃的餐点，我就是特别喜欢吃那里的饭，于是想尽办法一年搭乘80次国泰航空的飞机。
比如我要去马来西亚，有两个选择，一是搭乘中华航空，直飞马来西亚首都吉隆坡，早上9：30出发，4个半小时以后也就是下午2点就到了。二是早上6：15搭乘国泰航空飞到香港，用1个小时零40分钟，飞机在香港机场停留50分钟，再从香港飞到吉隆坡，需要3个半小时，一共需要6个小时。可是第二个选择的好处是我可以在香港机场吃到那个很好吃的餐点，同时来回还可以合计为4次飞行的航段，可以有助于更快累积飞行的次数，继续保持钻石卡的会员资格。
在整个销售网络里面，还有一种可能，就是你的业务本来经营得不错，可是后来业务却下降了，而这偏偏又是你唯一的收入来源。在业务下降的同时，你的钱赚不到了，但通过调整业务系统，进行业务外包，通过别人一样能赚到钱。
可口可乐调整业务系统
可口可乐在全世界200多个国家和地区都有自己的装瓶厂，挣了不少的钱。可是最早的时候，可口可乐是怎么挣钱的呢？自己生产可乐自己卖。如果海外要可口可乐，那么它做好了可乐，瓶子很重，饮料也很重，再运到海外去，运费可能都高于生产费，所以海外的人喝到的都是很贵的可口可乐。
第一次世界大战的时候，艾森豪威尔总统看到海外那么多将军和士兵想要喝可乐以解乡愁，就命令可口可乐公司为海外的将士们输送可乐，因为可口可乐是他们从小喝到大的东西，所有浴血奋战在前线的将士们都需要可乐。一个月要600万瓶，等可口可乐公司生产好，装在船上送到前线的时候，将士可能已经牺牲，来不及了。
怎么办呢？可口可乐被迫产生新的业务模式，即特许装瓶的业务模式。全世界有很多地方都要生产可口可乐，可口可乐公司就收取特许装瓶费，让海外的公司交特许经营费，只有这样，才能生产可口可乐，这是第一笔收入。
第二笔收入是什么呢？可口可乐把浓缩液给海外的生产商，并且给他们提供一个特定的比例，根据这个比例调一调就变成可乐了。海外生产商为了得到浓缩液的比例，就要交给可口可乐公司一笔费用，当然可口可乐浓缩液的成分不会让生产商知道。1981年，可口可乐公司发现喝碳酸饮料的人越来越少，当时的CEO注意到新的顾客价值来了。他在公司的高管会议上说，全世界有44亿人口，每人每天消耗的液态饮料平均为64盎司，那么可口可乐的饮料占多少盎司呢？还不到2盎司！这也就是说，可口可乐在液态饮料的市场占有率还是很小的。另外，人们越来越注意保健了，所以喝碳酸饮料的人会越来越少，因为碳酸饮料热量高，相反，果汁饮料、茶饮料、咖啡或者牛奶等消费则同比增长了3倍以上。
本来可口可乐可以在全世界各地建厂生产，但它没有这样做，而是把品牌给装瓶厂，并予以投资。到2007年为止，全世界75%的装瓶厂都被可口可乐公司入股。可口可乐公司为什么入股？因为可口可乐本来只能赚浓缩液比例的钱，只能赚品牌授权的钱，可是随着喝碳酸饮料的人越来越少，可乐的市场占有率下降，当然赚到的钱也变少。因此可口可乐决定成立一家新的集团公司，开始投资这些装瓶厂的业务。这些装瓶厂希望扩大生产线、希望装果汁、希望装水、希望装牛奶，可是没有足够的经费，于是欢迎可口可乐公司入股，一起扩大生产线。如果可口可乐买下较多的装瓶厂，那么在原料的价格谈判方面就会更加有利。装瓶厂成为可口可乐的子公司，就可以和总公司一起降低成本，同时又扩大了可口可乐的业务。所以后来可口可乐在全球投资，创造了很大的利润。它本来没有赚到钱的非碳酸饮料，现在赚了个盆满钵满。可口可乐非碳酸饮料中有一种叫做酷儿的果汁饮料，目前已经占全中国果汁饮料10%的市场份额。
原来只做碳酸饮料的可口可乐有机会挣到非碳酸饮料的钱吗？没有！所以当它发现原来的业务已经有挑战的时候，就赶快调整。现在它的水饮料特别赚钱，增长率特别高。2007年5月，可口可乐公司花费41亿美元收购了维他命水的生产公司，这个公司2006年就销售了7700万箱饮料，是美国第二大功能性饮料。所以可口可乐开始把自己当成一个平台，把其他相关饮料都收进来，开始成为全球最大的饮料供应商。可口可乐公司经过整个资源链的重新整合，把整个业务系统做了调整之后，它自己也得到了更大的提升。
划定企业提供的产品和服务
要讨论业务系统，还要先理解一个重要的观念。比如说，你今天跟其他人一样，都在卖同样的产品。如果你强调你的产品可以用5年，别人也强调用5年。你强调你的产品保修3年，别人也强调产品保修3年。总之，你强调什么，别人就跟着强调什么。在这种情况下，你就要去想自己在后面提供的真正的服务产品是什么，而不只是有前端的东西。
那么，我们到底用什么方法把东西做出来，用什么方式把产品卖出去呢？请问，我真的要什么事都自己做吗？不是！很多事情与别人合作是最好的。比如说，我今天跟某一个商会关系特别好，那么这个商会就有可能给我带来一些生意。我签了某个长期契约也可能会带来业绩。
台湾信用卡与机场停车场的赢利规划
我一年有300天不在台湾。在台湾我办了一张信用卡，是一个顶级卡，说申请这张信用卡可以一年365天在机场停车都不必给钱。在台湾机场停车其实很便宜，一天台币150元，折合人民币大约30多元。问题是我一年停300天，也要人民币9000多元。我办这张信用卡，年费只要人民币6000元，我可以节省3000元。如果我用这种信用卡搭乘中华航空亚洲的航线，我买经济舱，它就给我自动升成公务舱，买公务舱，就给我自动升成头等舱。
现在我问一个问题：我自己停车一年300天得花9000多元，办了这张信用卡之后，在机场停车不要钱，我等于只付了6000元，就是说我省了3000多元，但是机场的停车场没有收到我的6000元，那么它找谁要呢？找银行！银行会给它6000元吗？不会，可能会给它1500元，最多3000元。有人说，机场停车场不是吃亏了吗？本来可以赚9000元的，现在只拿到3000元。其实机场停车场一点都没吃亏，因为银行向签约的顾客保证一年给10万个天次。当银行保证给机场10万个天次，就算机场停车场一天只向银行收10元，10万个天次乘以10元，就是100万元。这100万元刚好拿来维持机场停车场的基本开销。
这种信用卡的申请是有一定条件的，因此申请这种信用卡的人不会太多。假设全台湾有1万张这种信用卡，但是这1万张信用卡的主人每天都会去停车吗？不会！平均下来，1万个人一年10万天还是有的，银行帮机场停车场把这10万天的成本都支付了。其实很多人是没有这张信用卡的，而是需要自己付费。除了这100万元以外，每一个自己开车进机场停车场的人，每天都需要付30块，这些钱就是机场停车场纯赚的利润。所以我们要跟更多的人进行资源整合，业务方面要相互帮忙。
