第26章 怎样指派新任务

一个企业能否正常运转，要看它是不是不停地有新的业务产生，这是一个重要的标志。

人员不增或少增，新的任务如何指派下去、让部属心甘情愿地领命而做？这就要考验中层干部的能力和水平了。

一个有能力的管理者要对部属有所了解和掌握，量才适用，让部属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。

我们有很多方法可以减轻工作量、减少工作时间，而不影响效果，甚至提高效率。

如果在一个企业当中没有增加人员，但是增加了新的任务，这个任务又一定要派下去让大家来执行，在这种情况下，应该怎么去处理呢？

人员没有增加，新的业务却不断产生

作为一个老总，想要知道公司的营运状态，其实很容易。

人员没有增加，但是新的业务却不断地产生，企业营运就很正常；

人员没有增加，也没有新的业务产生，你就要小心了——企业已经开始萎缩了；

增加了新的业务，马上又要增加人，你也要小心——成本提高了。

这很容易了解，一般人很喜欢把经营管理讲得很复杂，其实没有必要，经营其实很简单。

很多老总没有读过什么书，企业照样运营得很好，因为他有中国人的智慧，他天生会当老板——看一下就知道了，不用问那么多！增加一件事情就要多一个人，还不如不增加呢。增产不增收是没有用的，人是有成本的。

把一个人请进来，不但给他薪酬、奖金，将来退休的时候还要照顾他，有很多很多事情，不只是一份薪水而已。请来一个人干活还好，如果他不干活却总制造问题，那又何必请他呢？工作负荷不够的人，就会是麻烦制造者，因为他没事干，于是就串门、聊天、给你搞鬼。

所以，我们要么不请人进来，要请人就要给他足够的工作，他就不会动歪脑筋。

因此，当老板的人要常常去看公司有没有新增加的业务，如果没有，就要问问研发单位在干什么；有了新的业务，就去问问人事部门有没有加人，加了什么样的人。有人离职后要不要进人也不一定，我不太赞成补缺，也不赞成精简。为什么精简呢？精简有好处吗？凡是从人事成本上去打主意的人，不是一个好的经营者。当新业务增加的时候，不能说完全不增加人，也不能说一定要增加人。为增加人而增加人，那是人事包袱；为减低成本而不增加人，那是虐待同事。这都不对。还是那句话：该增加的时候要适量地增加，不该增加的时候就不要去增加。

中层干部在接受老板指派的新任务时，是没有抗拒力的。越是基层人员，越有发脾气、拍桌子的权利；越往上走，越没有这个权利。一个工人拍桌子，第二天他照样来上班，没有事，老板不会计较；一个部门经理一拍桌子，第二天就不用来上班了。很多人自以为位子高了、势力大了，就无所顾忌了，其实更要小心。况且老板不会跟最基层的员工拍桌子，只会跟中层拍桌子。

所以，当一个部门经理接受老板指派的新工作回到部门后，往往非常为难，因为越往基层，业务越派不出去——这个时候大家非常不热心。

经理：“老李，你帮个忙好不好？现在又有新的业务了，想麻烦你啊。”

老李的第一种反应：“我没有办法，别的都可以商量，就这个我没办法，因为我已经累得忙不过来了。”

第二种反应是：“好啊，没问题啊。不过我现在已经够忙、够辛苦了，如果你一定要增加我的工作，我会很尽力，但是做不好你不要怪我！”

还有第三种反应：“没有问题，没有问题，你的指示我一定照办。但是，正好拿我这份工作来交换。”拿手里做的工作跟你交换，他才会跟你承诺。

没有一个人会热心地承担新的任务，你不要奢望什么。假定有一个人不假思索地说“好”，你更要提心吊胆——他一定不怀好意。

大师名言

凡是从人事成本上去打主意的人，不是一个好的经营者。

增事不增人，让下级心甘情愿接受新业务

指派新的工作要有一套方法，而不是硬磋硬。硬让对方承接过去，他不会认真干，还会给你搞得一塌糊涂。

增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理拿到了新的工作，他必须指派下去，而且不能让基层不情不愿地接受。对于一个要增加别人工作量的人，怎么做才能让人心甘情愿呢？这个难题我也碰到过、经历过。

我当经理时，老板叫我开会，我没有办法抗拒。我只要多说几句，上面就会翻脸：“又不是让你做，哕嗦什么？只是把工作拿回去一下，你就哕嗦半天尸让我很难堪。”的确，根本不是我做，但是多说一句，老板就会继续说：“我只是让你把这个搬回去让他们做，连搬回去都在抱怨，你太不识相了！”

所以，一个人做到中寓层，要记住：你是没有什么抵抗力的。可是，基层人员就会硬碰硬地跟你顶撞，他会怕大老板，但是不会怕你(中国人向来是这样的)。大老板如果下去问：“你们不愿意接受新的业务吗？”大家都会说：“哪有这回事，没有这回事。”但是，经理(科长)让我做我就是不做！这是标准的中国人。中国人很会看情况来表达自己内心的意愿，我们不像西方人那样讲话很直。

我当经理，我会把科长找来(记住：原则上永远让次你一级的人去忙，绝对有效)，对他说：“你看又增加一个工作，我推辞也没有用，可我接受就是害死你们。”

科长：“你不要这样讲，不要这样讲。”

经理：“这是事实嘛。”

科长：“不是这样的，公司总要有新业务才会增长嘛。”

经理：“你不要急，你动动脑筋，到底谁做比较合适，你再去让他做。”

科长：“我知道了。”

我还要提醒他注意哪些问题。

你会发现，你跟他讲道理，他抗拒；你不讲道理，他反而跟你讲道理，这就叫做“由情人理”，这是可以实践的(中国哲学跟西方哲学不一样，西方哲学完全是在象牙塔里面，中国哲学则是活学活用的。所以，外国人就觉得中国人没有哲学，因为很不严谨、很松散，但是我们很实用。可以说中国人有很深层次的智慧)。当主管遇到困难时，部属反过来会开导、劝慰他。

再往下设想一步，如果我当科长，做法跟他不一样。我会看一看，想一想要派谁去做。

如果有意要给朱先生做，科长不会说：“朱先生，你来做，我请你做。”这会造成他的抗拒心理。科长会把朱先生请来，但是不会说要交代工作给他，而是跟他发牢骚：“你看看，人没有增加，新工作倒是越来越多，这怎么干吗！”

朱先生会说：“科长不要这样想，哪一次不是这样？每一次都是这样！”

科长：“老这样，我真的受不了。”

朱先生：“那没有办法，那你只有接受了。”(中国人是同情弱者的，你能够让他同情，他就很愿意帮你)

然后，科长把工作拿出来说：“现在有个新的业务，你帮我想想看，给谁做比较好，我现在脑筋乱得很。”

朱先生看了半天，说：“那干脆我做算了。”

于是科长说：“你忙得过来吗？你还要做新的业务？”

朱先生：“还可以。”

科长会叮嘱他：“你千万不要太累啊！”

朱先生：“不会的。”于是，就拿去做了。

中国人是这样的，你充分尊重他，他会非常讲理。

有人会问，如果对方说要给别人做，怎么办呢？

没有什么不可以。我希望各位做事不要强制，如果想强制别人做，你还请他来商量，那你就是虚伪，你就是在耍权术一—如果你锁定他、存心让他做，却跟他绕圈子，就是耍权术。在中国，玩弄权术的人最后都倒霉。我希望各位记住一句话：“精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋。”

我会诚心敬意让对方帮我想想给谁做。他如果说给巩小姐做，

我要问他为什么，总要讲出个道理来：

朱先生：“你不知道，你没有来以前，她就做过类似的工作，她做得非常好，很有经验，你找她做没有错。”

科长会仔细询问：“你再好好想想，是不是这样？”

朱先生：“保证没错。”

科长马上回答他：“好，好，你不要去跟她讲，我自己找她，免得为难你。”因为朱先生的建议很有道理，态度很诚恳，科长就听取了。

于是，科长就锁定巩小姐了。不必再拖沓，把巩小姐请来，把所有关于新业务的东西都藏起来，不让她看到(中国人是很精明的，一看到桌上有什么东西，马上就知道我为什么要找她，她心里就会很快地去盘算)。

科长把她找来说：“你真是了不起。”

她不明白：“我没什么了不起。”

科长进一步说道：“你看，我没有来以前，你做了一件事情，一直到现在人家都还在赞美你……”

她很高兴，科长接着会说：“哎，拜托……”她会很愉快地拿去做了。

现在很多人做事不动脑筋，一切公事公办，这是行不通的。中国人见河搭桥，见人说人话，见鬼说鬼话——有效就好。但是切记，不可以存心害人。我想这几句话大家都很清楚：没有一点花样，什么都行不通；存心搞花样，所有人都不喜欢你。

大师名言

中国人是这样的，你尊重他，他会非常讲理。

用简化、合并，重组的方法调整原有工作

新的工作指派下去了，同时就带来新的问题。一个是原来的工作怎么办？另外一个就是，增加了新的工作量，要不要同时给对方一些激励？

如果增加工作就要增加钱的话，就不如请新的人来做，还多一个人可以用。所以，很多人在接受新的工作时很喜欢说“给我增加工作就得给我加钱”，其实这不对，这只是站在自己的角度上考虑问题。老板给你加了钱，那别人怎么办？所有人都增加薪水，公司就完了。道理是明摆着的。钱是没有感情的，一个就是一个，都给了就没了。

那么，怎么办呢？我们有几种方法(见图5)：

调整原有工作简化合并重组

图5调整工作的三种方法

第一种，简化。

就是检查他手上现有的工作，能把它简化掉就简化掉。简化是非常重要的方法，要随时随地研究现有的工作，把它做一个简化。

现在我们坐飞机就比以前方便多了，以前这里一个关卡，那里一个关卡，不胜其烦；现在做了简化，一次通过就好了，大家方便，自己也方便。再换机位的时候才检查你的身份证，照理说从此也可不必再检查了。

但是国际航班行得通，因为人一进国际航班就出不来，外面的人也进不去，所以只要检查一次。国内航班就不行了，国内航班和乘客都复杂，有的有机票，有的没机票，所以航空公司要检查两次，这是合理的；如果要检查三次，那就是扰民，就不对了。

第二种，合并。

你也做、他也做，大家都做没有必要，把三个人的工作合并在一起，一个人做就好了。

第三种，重组。

把流程调整一下，确保顺畅了。我们有很多的方法可以减轻工作量、减少工作时间，但不影响效果，甚至提高效果。这部分就叫做工业工程，它是很科学的。

如果我要给我的同仁一些新的工作，我会把他们找来，大家一起来研究，如何简化流程。

台塑集团董事长王永庆的工作做得非常好。开会的时候干部向王永庆反映：“我们忙不过来，要增加人，不增加人怎么行啊！”王永庆说：“增加人就增加人啊，这有什么困难，公司还为难你？公司还舍不得请人？这样吧，礼拜天我们找个地方吃饭，研究研究到底要加多少人。”哇，大家好兴奋啊，回去拟了很多个人事计划。

那天王永庆当主席：“各位要增加多少人今天就可以决定，不要拖到以后。”然而，3个小时会开下来，每个单位都裁掉一两个人。他跟大家讲理：“要增加可以，但必须讲出道理，要合理才可以增加。”最后的结论是：根本就不需要增加人，反而可以裁掉几个。

王永庆在一餐饭之后，把加入变成了减人，听起来很神奇，但方法很简单，就是简化、合并、重组，用新的方法来代替。而且他在吃饭之前，肯定自己心里已经打好算盘了。

生活中有很多道理对我们是很有启发的。器皿中装满了东西，你稍微动一动它就下去了；你再装满，又动一动，它又下去了。我们有太多这种“动一动”的事情要做。

大师名言

一个人一定要常常动脑筋，脑筋不动是会生锈的。

指派新工作要坚持量才适用

把什么样的任务指派给什么人，在什么样的时候指派给他，这里面大有讲究。

我认为，一定“量才适用”。一个人本来只能挑50公斤，你却让他挑55公斤，他真的就被你累死了。把员工累病了，影响业务开展，又不能在他体质衰弱的时候把他辞掉(你也不会这么没良心)，所以，老总就非常倒霉。

保障员工的健康、干部的健康也是老板的职责。为什么有时候要叫干部们放松一下，有时候要带着他们出去走一走，是有道理的。不要说员工出去郊游就是一种福利，不完全是，其实还是为公司好。因为人被绑得太紧以后，就很疲惫了，让他松一松，就又恢复弹性了，这个弹性是非常重要的。员工的健康、干部的心理平衡，统统要纳入到管理的范围之内。当一个老总很不容易，既要照顾到公司的利润，还要照顾到消费者的心理需求，还要注意到政府的政策。

公司要做什么？老板又要什么？就是要让每一个人都准备好，能够接受新的任务。

大师名言

员工的健康，干部的心理平衡，统统要纳入到管理的范围之内。

新任务指派给谁由主管控制

在经理把新的任务指派给部属的时候，每一个员工对新任务的接受程度不同，有的人比较容易接受，有的人却总是抵触。在这种情况下，有没有可能那个比较软弱的人会承担的更多？

我认为，此事基本上是主管在选择、控制，而不是员工在争取或抵触。

我们不鼓励员工争取新的任务。因为他不了解，一个人光有热心是没有用的，重要的是要有担当的能力，承担得起，才会把工作交给他。所以，主控权永远在主管，要把指派新任务这件事做到对方心甘情愿。

大师名言

考察一个主管有没有能力就是看他了不了解自己的部属，会不会合理地指派工作。

实在不接受指派，适当少派好差事

人是千差万别的。有的部属比较强硬，一派活给他，他就挡回去；有的比较柔软，活一派下去，他就接受。遇到这种情况，该怎么办呢？

这种现象是存在的，但是没有关系。他跟你强硬，将来有出差的机会就不派他去(出差到底是好事情还是坏事情，说不清楚。大家都说出差很辛苦，但是都抢着出差)。所以，对付捣蛋的人，第一，不让他出差；第二，有加班机会不给他；第三，升迁以后把他压倒。看谁厉害！如果主管搞不过自己的部属，那你还当什么主管？部属为什么会让你三分？就是因为他会考虑到上面这些因素。

当一个部属太强硬的时候，你就要考虑到他另有企图。他是借题发挥，不是真的很强硬。意思是说，你平常看不起我，现在到紧要关头要我帮你忙，甭想！他只是在表达这个意愿而已。我认为，一个人很难做到心里想什么就说什么(每个人都说自己很直，其实根本没有那回事)。

另外，部属不接受你新指派的任务，有可能是他心里有怨气，你就要先化解这个怨气，然后再来指派任务，这么做比较合理。

大师名言

当一个部属太强硬的时候，你要考虑到另有企图。

思考

任务指派下去了，可是部属没有按时完成任务，该怎么办？

心得体会