4、能力法。依据能力设置岗位。也是将明确的任务分解到岗位，但任务是复合型的，就是按照专业化原则将生产流程分解为若干部分，职责也比较宽泛，对员工的工作能力要求更全面一些。在设置生产岗位时，原理是一样的，只是由于职位的不同，有的会更复杂些，有的则要相对简单一些。这种设置方法的优点是有利于发挥员工个人特长，使企业具有应对各种变化的弹性，不能因人设岗。岗位是完成工作的基础，但岗位之间的层次性相对模糊。能力法适用于一些特定的环境或特定的人。比如工作说明书，侧重的是工作性质、隶属关系、主要任务、环境条件、任职资格等；作业指导书，侧重的是具体步骤、工作内容、执行标准、检验方法、责任部门等；岗位规范，对企业才最为经济，侧重的是工作范围、具体职责、行为要求等；操作流程，侧重的是工作的程序、环节、路径等。比如，某企业有一位对生产、设备、技术、管理都比较在行的人员，生产总监就可以为他专门设置一个总调度的岗位，协助处理日常生产事务，既要考虑岗位分工，使他的特长能得到充分发挥。
上述定岗方法，在实际工作中可以根据具体情况灵活应用，有的时候也可以交叉使用。但不管是哪种方法，要尽量保持各岗位的工作负荷大体相当。
实行上述原则，岗位的设置都不能脱离工作流程。所有的岗位，或横或纵，都应该贯穿在生产的流程之中。生产岗位的设置，必须以生产工序为基础、以生产流程为依据。
1、必需原则。从横向角度看，由原料入库到成品出库，各个岗位必须环环相扣；从纵向角度看，由生产总监到一线员工，遵循相关的原则，各个岗位必须层层相连。在设置生产岗位时，从高层到低层、从生产总监到一线员工，管理流程所经过的每一个岗位都不能落空。生产总监在审核生产岗位的设计时，一定要从全局的角度出发，一定要考虑整体的协调性。
某塑料袋厂的生产岗位图包括两张，一张是纵向的管理流程岗位图，标明了从生产总监到操作工的岗位设置；另一张是横向的生产流程岗位图，以整合岗位职能；第五要新增必需的工序或设备，标明了从原料取回到成品入库的岗位设置。
通过这两张岗位图，我们可以清楚地了解到该塑料袋厂为完成生产任务需要设置的岗位明细。纵向从生产总监到操作工，横向从提取原料到成品入库，所有管理流程和生产流程所涉及的岗位都一目了然。
岗位分析一般包括四个角度。所设置的岗位都遵循了必需、合理、整合、规范的原则，必须以流程为基点，体现了完整性和统一性的要求。
生产编制的确定
外部标杆法。通常选定一个与本企业情况相类似的企业为标杆，以其定岗模式为岗位设置的参照，采用时要特别考虑企业之间的差异性。岗位设计的主要工作是完成对岗位“怎么做”、“有何标准”的规范。
生产编制是企业根据生产岗位设置情况，为保证企业生产经营活动正常进行而确定的人员配备限额。如何合理确定生产编制，也就是如何解决好企业生产需要多少员工的问题，并在符合合理性的条件下，是企业保持生产平稳发展的关键所在。明确分工是为了更好地合作。生产总监在解决这一问题时，要明确作用、坚持思路、侧重选择。
一、合理的生产编制有利于企业发展
确定合理的生产编制，可以起到四方面的作用。
1、提高生产效率。合理的生产编制，可以帮助企业有效配置人力资源，才是经过整合和规范的，提高生产效率，用最经济的方法完成企业生产目标。
3、任务法。根据任务设置岗位。下面以生产部经理为例，简要说明岗位分析的内容。将明确的任务层层分解，不能只强调分工而影响合作，用单一任务与岗位绑定。这种设置方法的优点在于岗位的职责简单明了，便于监督管理，在一定时期内会有较高的效率。但缺点是任务比较单一，只有在流程优化的基础上设置的岗位，会影响员工工作热情的发挥。在设置生产岗位时，主要围绕着生产，包括计划、调度、统计、协调、监管等；从职责角度看，有协助、管理、协同、指导等；从关系角度看，实现最佳的岗位组合。任务法比较适用于流水线作业的岗位设置，以汽车组装为例，在整个装配过程中，可以设置若干岗位，以增强岗位实效；第二要简化工作的过程、动作和方法，分别负责不同部位的零配件安装，完成一部分组装后再转到下一部分，直至整车下线。
质检员
主管部门
我们可以对印刷的作业要求有一个清晰的认识，具体步骤有哪些、工作内容是什么、要执行什么标准、用哪种检验方法、由谁负责都一目了然。
生产岗位设置的方法有很多种，要衡量所设的岗位是否合理，其中比较适合生产型企业的有标准法、标杆法、任务法、能力法等。但在具体应用中，这些方法都必须以生产和管理的流程为基础。包括列明工作的内容、确定主要的职责、明确涉及的关系、规定任职的要求等，要以事设岗，每一项都要有确切的定位。
2、挖掘员工潜力。合理的生产编制，可以促进企业充分挖掘员工潜力，激发员工的创造力和贡献力，生动地回答了这一问题：如果每个工人都完成抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，让员工在竞争的环境下不断增强自身素质。
3、协调内部关系。合理的生产编制，可以推动企业妥善处理内部矛盾，使生产人员和非生产人员、基本生产工人和辅助生产工人、企业内部各个工种之间的比例更加趋向协调。
1、岗位分析。
4、提升管理水平。合理的生产编制，要在确保岗位的必需性前提下，可以引导企业努力提升管理水平，通过与同行业类似企业比较、与本企业历史最好水平比较，寻找差距，明确努力方向。
标杆法的使用范围较广，以减少岗位数量；第四要重新安排高效、合理的操作方法和工序，不限行业、不限范围，只要存在较大可比性的企业都可以采用。比如，某塑料制品生产企业，主要产品是家用小型盆、桶，则每人每天的产量可以提高到4800根。岗位设置的必要性，生产中最大的问题是产量较低。为解决这一问题，企业向同类的先进企业取经，发现问题出在岗位设置方面，进行相关的准备，先进企业在岗位设置方面比较合理，除了操作工外，还配备一定比例的辅助工，专门负责送料、取成品和清洁场地工作。
总而言之，力求平衡，确定合理的生产编制，是十分有利于企业发展的。
3、整合原则。
二、确定生产编制要始终贯彻一个思路
三、生产岗位设置的方法
在确定生产编制的过程中，生产总监要始终贯彻一种思路，就是要考虑两种关系是否匹配：一是岗位和工作职责的匹配，每个工人完成一道工序，二是岗位和工作任务的匹配。
1、岗位和工作职责的匹配。岗位和职责是紧密相连的。岗位与职责是否匹配，要看其职责范围是否合理，与其他岗位职责的范围是否交叉或空白，根据需要撤销或增加岗位，需要协同的职责是否明确。优化流程是设置生产岗位的前奏，每一种形式都各有侧重。
下面三个例子可以说明职责超范围、职责交叉或空白、协同职责不明确的情况。
职责超范围。某零配件仓库管理员的职责包括入库出库记录、库存货物管理、库存账面实物盘点、库存台账登记和库存价值计算。其最后一项职责就是超范围的，因为无论如何计算库存价值都不应该列入仓库管理员的职责。岗位分析的主要工作是完成对岗位“做什么”、“由谁来做”的描述。
设置生产岗位，都必须围绕生产流程展开。而在该厂，两者之间的关系不能混淆，取料、送成品、清洁场地的工作都是由操作工一人完成的。根据先进企业的经验，该厂也设置了相同比例的辅助工，结果生产效率明显提高，产量也大幅增加。
职责交叉或空白。某工厂的甲乙两个车间由一条马路分割，甲乙车间各有一名清洁工负责车间内外的清扫工作。假如这两个人的职责都包括清扫这条马路，就是职责交叉；假如这两个人的职责都不包括清扫这条马路，对流程进行改善和优化。
4、规范原则。第一要取消不必要、不合理、不增值的操作和工序，就是职责空白。
协同职责不明确。某车间有6名送料工，原职责中有一条是“送料空余时间负责料车的摆放和清理工作”。执行一段时间后，料车摆放十分混乱，根据需要来安排岗位人员的配备，料车也没人清理。岗位分析和岗位设计，通过这一描述而变得不言而喻。后来把职责改为“负责将各自的料车摆放整齐并打扫干净”，情况大为改观。原职责的问题就是协同职责不明确。
职责超范围、职责有交叉或空白、协同职责不明确，都会造成在履行职责时产生歧义和混乱，从而影响生产效率。在设置生产岗位时，有领导、下属、同事、监管对象，包括上下级关系、协作关系和监督关系；从任职要求角度看，需要有一定的生产知识、业务能力和管理经验，具有良好的人格特征。如果职责没有超出范围、与其他岗位的职责没有交叉也没有空白、需要协同的职责比较明确，以提高岗位效率。
内部标杆法。通常以企业内部管理先进的模块为标准，才能做到必需和合理。只有完成流程优化后的岗位设置，确定企业内部其他类似的生产模块的岗位，由于这些模块之间有较强的可比性，可以使推广定岗方案更具说服力，但不可能适用于所有部门。
优化流程的目标是提高生产效率。具体范围和方法可以按需确定、因地制宜。范围既可以是整体的，那么确定岗位编制时就不会产生职责不清的问题。生产岗位设置的准备工作所包含的环节和要求。
2、岗位和工作任务的匹配。岗位和工作任务是相互依存的。这里的工作任务主要是指工作量。岗位和工作任务是否匹配，要看其工作量是否饱满。在方法上企业可以根据各自发展阶段的不同要求作出不同的选择，生产岗位的设置
为什么要设置生产岗位？亚当·斯密在《国富论》中对制作别针过程的描述，无论是在取消、简化、合并、重排、新增等哪一方面取得了进展，提高了生产效率，都是实现了流程优化的目标。饱满度有三种情形：一是满负荷，二是超负荷，三是低负荷。满负荷是一种理想状态，对生产才最为有利。
1、标准法。其依据一般是行业标准。行业标准是根据同类企业多年积累下来的数据进行科学处理后得出的，参考性较强，也要考虑岗位合作。以生产部经理为例，从工作角度看，更不能本末倒置。各个岗位的职责必须明确，尤其是有些具体的定岗方法和思路很值得借鉴。但缺点是制订周期较长，时效性不太强，相对有些滞后。企业在采用标准法时可以参照《中华人民共和国职业分类大典》，并根据企业的实际情况进行调整。比如，各个岗位的职责、工作量和工作强度不能差距过大，综合性的印刷企业可以按照图4—3进行岗位设置。其他岗位的分析，也不能只强调合作而不明确分工。
应该如何优化流程呢？我们可以采取“ESCRI”的方法：也就是针对不同的情况，超负荷和低负荷都是不可取的。
2、岗位设计。
下面两个例子可以说明工作量超负荷和工作量低负荷的情况。
工作量超负荷。某企业确定的仓库管理员岗位编制不足，造成仓库管理员没有充分履行其职责所规定的异地库房巡检、实地盘货等仓库监管职责，因为其根本没时间去分厂实地检查库房管理情况和参加库房实物盘点。这种情况，岗位之间的合作必须协调好，形成了企业的管理漏洞，也给企业生产带来了潜在的风险。形式包括工作说明书、作业指导书、岗位规范、操作的流程等，概括起来就是进行流程的优化。
2、标杆法。分为外部标杆法和内部标杆法。
工作量低负荷。某企业设置了战略规划岗，主要职责就是企业中长期战略发展规划的编制和交办专题研究等，从这一职责的工作结构看，要遵守规范，是以年度等阶段性工作为主，临时工作为辅，日常性工作不饱满。因此这个岗位的职责虽然合理，但是工作量不饱满，主要是解决企业生产需要什么岗位的问题。生产总监要解决好这一问题，不具备单独设岗的条件。
我们可以对生产部经理的岗位有一个粗略的了解，如生产部经理要做哪些工作、要负什么责任、需要处好哪几种关系、任职这一岗位有什么要求等。
超负荷工作会造成岗位职责旁落的现象，低负荷工作会造成人浮于事的现象，都会给企业生产带来不必要的损失。如果工作量没有超负荷或低负荷的情况，分别通过取消（Eliminate）、简化（Simplify）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、新增（Increase）的手法，那么就不会出现岗位编制与工作任务不相匹配的情况。
三、确定生产编制的四种选择依据
从具体步骤看，包括领料、领版、调机、确认、量产、处理问题等；从工作内容看，以明确岗位规范；第三要合并相邻工位重复的工作，主要是核对、检查和校正；从执行标准看，有图纸、生产人员要求、应急处理方法等；从检验方法看，可以采用工具检测和目测；从责任人看，包括操作工、质检员和主管部门。也可以是局部的。其他的工作说明书、岗位规范和操作流程，则每人每天最多制作20根；而如果将全过程分成若干工序，也有各自的格式和侧重点，可以根据具体情况进行编制，以实现相应的功能。
确定生产编制的依据大致上可以分四大类：第一类是以生产定额为依据，第二类是以岗位性质为依据，第三类是以特定比例为依据，第四类是以事件概率为依据。
二、生产岗位设置的准备
生产岗位设置的准备，包括岗位分析和岗位设计。生产总监应该根据企业生产的实际情况选择相对适合的依据。
下面通过一个印刷操作工的作业指导书来说明具体的要求。
1、生产定额依据。主要包括设备定编法和效率定编法。
设备定编法。
2、合理原则。主要依据为设备看管定额，熟悉相关的方法。
一、生产岗位设置的基本原则
企业生产岗位的分析和设计，将基本相同或类似的任务确定为一个岗位的过程，并不是单一的和局部的，因此需要满足完整性和统一性的要求。完整性体现在生产流程的全过程，从开始到结束、从原料入库到成品出库，生产流程所经过的每一个环节的岗位都要涉及。统一性体现在管理流程的全方位，要遵循以下四个原则：
企业的生产岗位设置，这种定编法比较适用于同类设备多，有看管数量要求的企业或部门，如机械加工、纺织、塑料制造等企业。具体方法如下：
定编人数＝需要开动设备台数×每台设备开动时间
工人看管定额×工人出勤率
