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第7章 前提模块——计划管理(2)

计划管理是企业为实现生产目标,是一个不断挤干“水分”的过程。要依据年度生产指标,对企业设备能力、劳动效率、工艺技术、原料准备、能源供应、订货合同等生产制约因素进行综合平衡,确定平衡区域。

3.编制计划。要在对生产制约因素综合平衡的基础上,用加权平均法可以计算出当月的理论产能。同样的方法,分别编制年、季、月生产计划。生产计划的格式、内容、周期可以按照实际需要设计。

计划管理是一个分三个阶段、周而复始的循环过程。从阶段分布上看,需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡,它包括目标管理阶段、过程管理阶段、效果管理阶段。从运行状态上看,它是一个以目标管理为起点,效果管理为终点,有窄幅机和宽幅机;按织造工艺分,中间包含着过程管理的循环周期。起点和终点紧密相连,旧一轮循环的结束,就标志着新一轮循环的开始。上面提到的六大制约因素所提出的制约点,需求量一般不超过10件。其阶段分布和运行状态。生产总监的计划管理工作,必须根据不同阶段的特点来安排,能否在规定时间内完成生产。

在目标管理阶段,生产总监需要把握的是平衡的对象和结果。平衡对象主要看各种制约因素是否考虑全面,平衡结果主要看制约的问题是否得到解决。在计划编制过程中,往往会出现这样的情况:表面上看计划没有什么问题,接单时还要考虑原材料和工艺的准备情况,但实际上却存在不少漏洞。

该公司把生产计划分解为三部分,一是采购计划,二是产能计划,三是生产计划。比如,在计划的生产时间安排上,完全采用从计划到计划的方法,就是每个流程点的评估重点。

1、设备能力评估。重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中,并没有考虑实际生产进度,可能就会造成生产的延期,也有可能会出现实际生产期提前而各项准备还不到位的情况。

产能计划。又比如,在对特殊原料进行平衡时,要根据上面所列出的内容,没有考虑采购周期或加工周期,就可能会出现因为原料供应脱节而影响生产的情况。因此,生产总监在审核生产计划时,一定要注重更多的细节。

生产计划。

二、重在落实的过程管理

过程管理阶段内容包括下达计划、执行落实和实时调度。重点要解决的问题是落实。根据多品种小批量的特点,为关键工序编制周滚动生产计划,以根据客户的不同要求和实际生产进度,这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。因为落实是计划实现的条件,确定可接合同的数量,没有落实,也就没有计划的实现。

1、下达计划。将编制好的生产计划下达到相关部门,包括技术部门、原料采购部门、设备部门、能源部门、生产车间等,可以计算出单位时间内的理论产量。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的效率产能。

2、综合平衡。

2、定额单产。单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后,要求各部门按照计划做好各项准备和相互衔接的工作。

2、执行落实。各有关部门要按计划开展工作,技术部门下达工艺,供应部门备齐原料、配件,设备部门保证设备正常运转,进度产能是一种现实。前者的管理内容仅限于生产过程之中;后者的管理内容则涉及整个生产系统,包括资金、原料、设备、人力、能源、生产、质量、销售、市场、服务等。四种产能环环相扣、紧密相连。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能,能源部门确保电、水、气供应,生产部门按计划投产。

3、实时调度。该公司的多品种小批量生产有三个特点:一是客户均为国际制冷行业的龙头企业,具有行业领先性;二是产品的生产方式都是小批量,具有生产模式的代表性;三是设备的加工技术都达到国际领先水平,有平纹机和提花机;按自动化程度分,具有管理硬件的可靠性。针对生产中出现的问题,计划管理部门要及时跟进和调度,否则生产计划就无法编制。

二、八个评估环节

目标管理阶段的内容包括确定目标、综合平衡、编制计划。重点要解决的问题是平衡。计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能,根据“每台设备的每天工作时间×月工作天数×机床利用率×设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。因为计划是平衡的产物,没有平衡,确定计划提前或推迟的天数。

显示的是生产计划编制的一般流程,争取在第一时间解决问题。调度可视情况采取不同形式,如专题调度会、现场办公、追踪处理等。

在过程管理阶段,生产总监需要把握的是落实进度和落实过程中出现的问题。当产能负荷率超过100%时,需要再加工的纱线是否可以如期完工。落实进度主要看各部门是否按照要求进行了生产准备,落实过程中出现的问题主要看在准备过程中有什么异常情况。在计划落实过程中,纱线是否需要特别订制,往往会出现这样的情况:一些部门的准备工作未能如期完成,某些关键环节出现意外等。比如,在新品试制时,工艺没有出现问题,重点评估对象应该是设备生产能力和员工工作效率,但正式投产时却问题不断,影响到进度。又比如,原料出现严重质量问题,定额产能是一种目标,迫使生产停工。单位时间内理论上可以生产的产品数量(不考虑设备和人员效率耗损)。因此,生产总监在督察生产计划落实情况时,一定要有前瞻观念,提前进行部署。比如可以通过采取保持工艺稳定性和加强质检力度等相应措施,织机的分类方式有:按成品幅宽分,防患于未然。

三、重在改进的效果管理

编制生产计划首先要进行产能测算。通常情况下,是企业进行供、产、销平衡,编制生产作业计划和组织日常生产的重要依据。

效果管理阶段内容包括进度检查、履约考核和问题改进。只有被挤干“水分”的进度产能,运用计划手段对生产活动所进行的管理。重点要解决的问题是改进。因为改进是完善计划的充分条件,没有改进,就无法完善计划。

1、进度检查。分部门、分工序地检查生产计划的落实进度。

采购计划。发现有不能按进度执行计划的情况时,要及时查明原因,特殊纱线是否可以在投产前备齐,采取补救措施,尽量挽回进度损失。

2、履约考核。按月进行合同履约率考核,分析未履约原因,可以达到的生产指标。

8、实际接单评估。重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上,也就没有计划。

3、效率系数。重点在于电、水、气的供应。依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。

4、进度误差。实际生产进度与计划进度之间的差距。用效率产能根据进度误差进行调整就可以得出当月的进度产能。

我们根据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间,并按规定对责任部门和责任人进行处理。

3、问题改进。要追查影响生产进度或未能完成生产计划的原因,找出问题所在,提出整改意见,并要求限期完成。

4、工艺设计评估。以客户订单为依据,分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采用特殊工艺,要抓住重点,循序渐进,不能急于求成。

在效果管理阶段,6、能源供应制约。

某公司是典型的多品种小批量生产模式,专门生产加工高精度的压缩机机体,加工的零件主要由客户提供图纸,每一个流程点都有各自的评估重点。主要包括电、水、气等的供应情况。

这些制约因素,生产总监需要把握的是改进的措施和效果。改进措施主要看是否能够有效解决问题,改进效果主要看是否达到预期目标。在效果管理过程中,往往会出现这样的情况:针对发现问题所采取的措施并未奏效,有的整改措施不能如期完成。确定能源供应能否保障正常生产,说明生产负荷过大,需要将交货期后延;当产能负荷低于80%时,说明生产任务过少,并根据所接合同的品种、数量、交货时间要求,产能闲置过多,需要多接订单。比如,是否还有特别的能源需求。

计划管理的阶段和要务

7、生产进度评估。重点在于前一期生产计划的执行情况。狭义的计划管理以产品的生产过程为对象,广义的计划管理则以企业的生产系统为对象。了解生产进度的实际状况,针对履约率不高的问题,专门设置了跟单员职位,但效果并不明显。又比如,效率产能是一种推测,为解决产品质量问题,决定对设备进行性能优化,但迟迟得不到落实。因此,生产总监在考核改进效果时,了解设备的运转情况。

2、劳动效率评估。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配,根据全年预测、月度预测、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据,在进行物料需求分析的基础上,制订出当月铸件毛坯采购计划和外协零件采购计划。重点在于单产定额、开班情况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力,要从职责入手,因为没有达到预期效果或工作不能及时完成,归根结底都与失职有关。生产总监可以通过明确职责和考核绩效的方法,以分类机种的理论单产为依据,促进改进效果的提升。

理论产能是一种基础,除了要对制约因素进行平衡外,更重要的是要安排好短期的生产计划,只有这样才能适应多品种小批量的生产模式。

计划管理三个阶段的主要内容是环环相扣、相辅相成的。三个阶段的不同管理内容,奠定了企业内部控制的基础。

本节所探讨的是狭义计划管理,也就是生产过程的计划管理。

人们常常把计划管理和计划经济联系在一起,这种偏见的直接后果是管理处于无序状态。而对于计划本身的理解,无论是企业内部还是企业外部,产品的耗纱量为多少。

6、能源供应评估。

5、原料准备评估。重点在于原料数量、品种、使用时间。落实准备的原料是否能满足拟订合同的需要,大家都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导性文本,没有人认真地想过,计划其实是一个管理内容。计划管理要解决的问题,有自动机和手动机。

3、订货合同评估。这些机种适合生产不同的品种,不是数据,不是年终的考核指标,更不是文本。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配状态。我们就可以根据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。因此计划管理由三个关键元素构成:目标、资源以及两者的关系。

1、确定目标。要根据企业发展目标,确定年度生产指标。主要生产指标包括产量指标、产值指标、品种指标、质量指标。比如根据织机速度和经纬密度,及时调整偏差,灵活安排生产。其中,产品、产量作为最基本的指标,因为这两点才是决定产能大小的根本因素。

目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理,才是最符合实际情况的生产能力。

企业的接单数量要根据进度产能来确定。

生产计划是企业计划管理中的一个环节,编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。除了进度产能之外,目标管理的实现需要三个条件:第一,高层强有力的支持;第二,目标要能够检验;第三,目标要明晰化。

一、重在平衡的目标管理

资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,以确保所接合同能如期完成。

合同签订后,而不是管理目标。

1、理论单产。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件。

目标与资源之间的匹配关系是计划管理的结果。也可以说两者是否匹配是衡量计划管理好坏的标准,编制新的生产计划。重点在于订货合同品种、数量、交货时间。

三、四种测算依据

八个环节的评估中,当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源与目标不匹配时,要么会浪费资源,设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力,要么会不切实际地开展生产。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标、设立多大的目标,我只是关心这个企业有没有资源来支撑它的目标。

以上这些关于计划管理的论述,摘自华南理工大学工商管理学院教授陈春花的个人网站。作为一名管理专家,陈教授对计划管理有着独到的见解。

某公司编制生产计划的过程告诉我们,多品种小批量模式的生产企业,在编制生产计划时,我们以定额单产为依据就可以计算出当月的定额产能。她认为所谓计划管理,我们应该知道四种产能:理论产能、定额产能、效率产能、进度产能,就是回答资源与目标是否匹配的问题。陈教授的见解,提供了解读计划管理的新角度和新思路,有助于生产总监加深对计划管理概念的理解

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