“企业就是生产产品然后把它卖出去赚钱的地方，老板就是依靠产品赚钱的人。”学员们很聪明，很快就进行了修正。可是，我仍旧不依不饶，反驳道：“如果说企业就是生产产品然后销售的地方，那么像美国莎莉集团（Sara Lee），其经营范围虽然涉及服装、食品，但它从20世纪90年代开始就将其生产和销售部门外包出去，那么，这家世界排名第111位的企业，还是一家企业吗？还有耐克，中国的金六福、美特斯邦威，这些大名鼎鼎的品牌都不从事任何生产，它们算是企业吗？相反的，中国农村有很多的农民，他们从事生产，并且负责销售自己的产品，他们算是老板吗？”
学员们沉默了。
拥有一家大公司，几十家工厂，成千上万的员工，一年几十个亿乃至上百亿的营业额，花天酒地、人见人敬……这就是很多中国老板在梦中经常看到的自己，他们把这样的人称为“成功的老板”。说到底，“成功老板”在他们眼里无非就是能赚很多钱的人，难怪外国人整天摇头说中国人都钻到钱眼儿里去了。逐利本没有错，因为“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，但问题是一味逐利，只说明你是一个商人，最多也就是个成功的商人，远远算不上“老板”，更何况是“成功的老板”。
几年前，有一位心理学家向我演示了一个心理测试。他要求在场参加测试的大学生们自行选择一种角色参加游戏，可供选择的角色有：力大无穷的勇士、充满智慧的魔法师、腰缠万贯的商人和四处漂泊的诗人。
这位心理学家告诉我，其实游戏本身不重要，重要的是每个人对角色的选择。你会发现，选择力大无穷的勇士的往往在现实生活中都是缺乏体育锻炼，整天窝在家里的瘦弱学生；而选择充满智慧的魔法师的则是在学校里成绩平平，被家长和老师认为是“不聪明”的学生；从小家里经济条件困难的学生则大多选择腰缠万贯的商人；而那些整天受困于繁忙学业的尖子生则多选择四处漂泊的诗人。心理学家告诉我，其实这个测试反映的是我们每个人最缺少的东西，选择强壮身体的恰恰是现实生活中没有强壮身体的；选择聪明头脑的恰恰是现实生活中没有聪明头脑的……
由此看来，中国老板们的梦想，成为“成功老板”的标准是否也折射出老板们最缺少的东西呢？老板们缺的是钱吗？不是。他们多多少少都有点钱，但他们缺少的是轻轻松松地赚大钱。平日里，老板们太累了，在外面要应付刁钻古怪的消费者、见缝插针的对手，在内部要安抚蠢蠢欲动的高层、心怀不满的员工。赚点钱真是不易。既然赚的是辛苦钱、血汗钱，那花起来也就不能那么随心所欲、恣意妄为了。所以老板们做梦也在想，有一天，公司上轨道了，有规模、成气候了，自己可以轻轻松松赚大钱，然后想怎么花就怎么花。所以他们把今天的苦、今天的累都当成明天的垫脚石，只盼有一天自己能成为想象中的“成功老板”。
但是，不幸的是，这一切只是不切实际的幻想。因为辛苦赚钱的“老板之路”和轻松赚钱的“老板之路”根本不在一个平面、一个层次上。正因为层次不同、格局不同，结果才会有这么大的差异——起点决定终点。
亲爱的老板们，你们每周工作几天？每天工作几小时？是不是比你的员工还辛苦、还累？在工作中，你有多少时间是花在摆平各种各样的繁杂琐事上的？又能抽出多少时间为企业的将来布局、谋划、造势？身为老板的你，是不是公司最大的销售员、管家、消防员？这样赚钱辛不辛苦、累不累？
在《三国演义》中，最聪明的非诸葛亮莫属了。其前半生布局、造势，玩弄天下英雄于股掌之间，是何等的潇洒！后半生却因一招不慎，让关羽乱了大局，破了阵势，先三分天下后北定中原的布局化为泡影，所以只能靠自己的聪明才智，平南蛮、伐中原，哪里不平，摆平哪里。最后苦苦经营了一辈子的“蜀汉公司”破产倒闭，关门大吉，自己则病死在五丈原。
中国历史上最勇猛、最能打仗的将军非项羽莫属，且不说他力拔千钧的豪气，他一辈子打仗就没吃过亏：以人多欺人少则大胜，以人少抗人多则小赢；刘邦暗度陈仓和项羽打了八十余战，项羽以全胜战绩打得刘邦屁滚尿流。但他却因不会布局，积小胜为大败，让韩信得以从容北上收复六国，以六国军队布下十面埋伏，造成四面楚歌之阵，垓下之战大败，把天下拱手让给了刘邦，自己身死国灭。
为什么他们都失败了？因为他们都走错了路，走到靠摆平、靠打胜仗赚钱过日子的“老板之路”上，一旦遇到了会布局、造势的“老板”，马上就败下阵来。真正的老板往往不关心一场战斗的成败，而把每一场战斗都视作一步棋，是自己所布局中的一部分，否则，战斗就没有意义了。当你还在为这个月的销售业绩有所提升而欣喜时，对手已经出招瓜分了市场，垄断了终端，最后，等你反应过来，已经为时已晚了。
因此，真正的老板是能够布局造势，控制全局的。他身处行业之内，眼光却在行业之外，牢牢抓住行业内最重要的关键点，令整个行业受它控制，不仅如此，一个成功的老板还能跨出行业之外，操纵整个商业大势。
古人云：“胜者好战，王者谋势”。当你把精力都放在“企业”层面时，你的产品卖得再好，百战百胜也不过是“胜者”；而当你站高一点，从“行业”“商业”的高度布局造势时，那么你就成了谋势的王者。“胜者，以利斧开万仞，人莫能当；王者，于无影无声中积雷霆万钧之势，人皆从之，事如水到渠成。”（译为：胜者能用利斧劈开万丈高山，没有人能够抵挡；然而，真正的王者却是在无声无息中积累雷霆万钧之势，让大家都跟随他，为他所用，做事成功就很简单，水到渠成。）
1989年，德国柏林墙倒塌了，民主德国（前东德）从“铁幕”后获得了自由，于是全世界的商人都死死盯着它。他们都知道，一个潜在的巨大市场正在打开大门。民主东德的人们没有接触过西方的食物与饮料，他们只尝过国营汽水厂里生产出来的劣质苏打汽水，任何一种西方饮料只要带到那里就一定能够迅速打开市场。
可是，全世界的商人都只是眼巴巴地盯着这块“肥肉”，却没有人敢行动，原因很简单：民主东德的经济刚刚经历了雪崩，其货币对其他国家而言还是废纸一张；大多数饮料销售店连冰箱都没有，更不要说什么销售网络了。某国际知名饮料巨头在派专员考察了民主东德的情况后，得出的结论是：“在可预见的未来，在民主德国开展的任何销售业务都只能是毫无希望的亏损。”
在这种情况下，当时的可口可乐欧洲总裁道格拉斯·伊维斯坦作出了一个突然而又令人震惊的决定：他把他的销售队伍送到了民主东徳，并告诉他们免费派送可口可乐，不用考虑如何获得付款。不仅如此，可口可乐公司还免费向愿意出售可口可乐的商人提供冷藏设备，尽最大可能帮助他们向民主东德的居民赠送这种西方的标志性饮料。
从短期来看，这是一个烧钱的决定；但从全局来看，这是一个堪称伟大的决定。短短6年后的1995年，民主德国的人均可口可乐销量已经上升到了联邦德的水平。在民主德国的任何角落，你甚至不用说出可口可乐的名字，只要比划一下瓶子的样子，人们便理解你要的是什么饮料。20年过去了，可口可乐仍在享受着当年这个决定所带来的巨大收益。
资料来源：查尔斯韦兰所著的《赤裸裸的经济学》
这才是一个成功的格局，但企业是有惯性的，很多企业和老板都活在惯性之中，往往逞一时之快，但构建格局需要稳健。
虽然可口可乐在民主德国获得了巨大成功，但在中国，它却遭遇了巨大的挑战。挑战来自一家中国本土企业——娃哈哈。
按理说，娃哈哈的饮料无论是口味还是包装，甚至是品牌知名度都不是可口可乐的对手，但正如之前所说的那样，高手之争，争得是格局，而非一招一式的成败。娃哈哈虽然在很多方面都处于下风，可作为本土企业，它更了解中国的实际情况。所以现任娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后的布局只有四个字“渠道为王”。
双方的格局之争在争夺东北市场时表现得最为典型。可口可乐的优势地区一直是大城市，所以二三线城市乃至乡镇农村都一直是它的软肋。在广大的东北市场，可口可乐又搬出了东欧的那一套：终端销售商只要将可口可乐放在柜台上出售，公司就把这一批货物送给销售商。公司希望，免费策略可以帮助他们克服价格弱势，一下子占领二三线城市与乡镇农村的市场。
面对可口可乐的入侵，宗庆后高调地打起了阻击战。如果换成一般的老板，对手降价，那么我就降更多；对手免费送，那我就送更多——这叫见招拆招，水来土掩。这也不失为一种方法，虽然不见得有多高明，却也是没办法中的办法。然而，作为中国第一代老板的宗庆后却从完全不同的角度考虑，他决定釜底抽薪，从全局上打垮可口可乐的攻势。
通过对渠道的多年研究，宗庆后早已建立起一整套以娃哈哈为核心、以多级经销体系和保证金制度为基础的联销体制度，并以品牌商的身份牢牢控制着经销商。这一制度的优势在二三线城市以及乡镇农村表现得特别明显：娃哈哈控制着经销商，而经销商掌握着终端的命脉。于是宗庆后下令，所有东北地区的二三线城市及乡镇农村的终端销售商，只要谁敢把可口可乐放在柜台上卖，那就切断他所有的娃哈哈产品的供应。
命令一出，整个东北地区除了大城市，瞬间再也看不到可口可乐的影子了。每个终端销售商心里都清楚，可口可乐虽然可以免费进货，可毕竟只是一时之利，谁也不知道未来可口可乐还能不能免费；而娃哈哈薄利多销，一直是各终端最为稳定和主要的收入来源，谁也不愿冒着得罪娃哈哈的风险去贪图那区区几箱可口可乐。
于是，可口可乐的入侵就这样被化解于无形，此次交手以娃哈哈的全面胜利而告终。
对比一下，各位老板就会猛然发觉：原来他们平时最为关心的管理、营销、财务问题一旦上升到商业战略层面，就都不再是大问题；真正的大问题是商业战略的问题，这才是提升格局的关键。
设计一套商业战略并不难，难的是让商业战略真正落实到企业实处，而不仅仅是纸上谈兵。脱离了商业战略的战术一定是空谈，而脱离了战略定位的商业战略也必然没有重心，故难以组建和实施。战略定位是商业战略的点，而商业战略是面，“点决定面”，根据战略定位配置资源，构建“利益相关者的交易结构”，这就形成了商业战略。
企业的格局并非是异想天开，而是着力于一点，即战略定位。在一平方厘米的面积上，挖出一百公里的深度，这才是今天中国企业应该走的道路。
我们不是为帮助企业提升运营效率的团队，你可以上相应的培训课程，找广告公司、职业经理人，他们都可以帮助企业解决这方面的问题；我们是为了帮助企业找到或者纠正商业战略，打造适合市场和企业自身的商业模式，从“点”出发，打通企业的“任、督”二脉，帮助企业找到解决“面”的问题的法门。
十年来，我们一直在探索这样一条道路：不是从某个单一模块、某一点上为企业提升运营效率，而是从全局出发，对企业进行整体诊断、优化和调理。正如你在本书中所看到的案例那样，我们不仅解决企业一时的病痛，更能为企业找到一种能够实现稳健格局，生生不息、永续经营的长远的发展模式。这是我们一直在想的，也是我们一直在做的。
很多老板常跟我说：“虽然身边人群围绕，但内心倍感孤独，未来依然要面对未知的重重青山。”我回应他们说：“除了你还有谁关心企业的最终利润，除了你还有谁关心企业的长久发展？为何人群围绕，你却成为孤胆英雄；为何多年征战，至今依然需要四面突围？企业的任何成功都只是阶段性的成功，每一个时代都有相应的生存法则。”
在不断变化的经营环境下，成功的方法都有阶段性，时过境迁，今天成功的方法很可能成为明天失败的根源。老板需要具备灵活的思维体系，更需要有不断否定自己的勇气，不能忘记第一次成功的经验，也不能迷信。时代没变时，你这样做是对的，但是当时代发生本质的变化后，“第一桶金”对老板的影响太大啦，大到足以影响老板未来所有商业战略决策，这样的思维体系你还需要对手吗？与其说“成功一定有方法”，不如说“成功一定有规律”。
