在给产品定价之前，一定要记住：价格永远跟价值有关。你能定什么价格，主要看你能够给什么样的价值。刘翔的110米跨栏也许就比你快上四五秒钟，但是这就决定了他与你的不同。在广告中，当他拿着一瓶可口可乐向观众微笑时，他能获得超过1000倍以上的回报——是价值决定了两者价格的悬殊。
而价值并非总是可见的。在人均消费2000元以上的高级餐厅消费，它所提供菜肴的口味和品质未必比人均消费200元的中档餐厅高上10倍，但为什么它的价格是后者的10倍以上呢？是气氛、服务、良好的自我感觉，这些无形的价值才是消费者愿意支付10倍以上价格的根本原因。
对商家而言，价值分为两种：一种是可见的功能性价值，如产品的质量、服务的好坏；另一种则是无形的情感性价值，如形象、气氛以及带给消费者的感知。这两种价值最大的区别在于，增加前者往往意味着成本的大幅度提高，而增加后者一般不会对成本有很大影响。只有明白了这一点，你才能走出定价误区，定价不是以成本为基础，甚至不是以品牌为基础。
很多品牌成功后，误以为消费者是冲着品牌埋单的，于是放弃塑造品牌的无形价值，其结果自然是不言而喻的：当你放弃塑造价值，你的品牌对消费者而言也就失去了价值，同时也失去了产品定价的能力。
挖掘出隐藏利润的最简便的方式莫过于更深入地吃透消费者的记价方式和企业所提供的价值，然后对其收费。
某家餐厅，如果你打电话预约一个座位，该餐厅不仅不会向你收取更高的费用，还会向你提供一定的折扣。为什么？因为对餐厅来说，如果所有的消费者都预约，他们就能更好地分配餐厅最有限的资源——座位，因此，他们鼓励消费者预约。
如果你在享受完美食后，想去某酒吧或者夜店享受一下生活，你会发现，要想在酒吧和夜店预定一个座位，就必须比其他人支付更高的费用。为什么？难道对于酒吧和夜店来说，座位不是他们最稀缺的资源吗？难道它们不希望消费者多预约吗？其实它们也希望消费者多预约。可是，对于消费者来说，选择一家自己喜欢的酒吧或者夜店的范围要比一家餐厅小得多。
如果到一家餐厅后发现没有座位，很多人会换一家店；而在酒吧和夜店，人们则会选择等待或者坐一个比较差的位子。在酒吧，位子的好坏对于所享受到的服务有决定性的区别。因此，预订一个好位子就有很大的价值，所以酒吧或者夜店在推出预订座位的服务后，没有增加任何成本，而收取的所有费用都转化为纯利润。
不同的消费者对同一款产品往往会有不同的价值估计。在上文的例子中，有些消费者把位子的好坏看得很重要，好位子对他们而言拥有很高的价值，他们愿意支付更高的价格获得它们；而有些消费者则认为在任何位子上他们都能有同样的感觉，好位子对他们而言价值很有限。预约这个行为其实本身就是一种自我选择，对于同样的服务，前者支付了更高的价格。
如果我们不能对不同的消费者定不同的价格，那么就会进入两难的境地：价格定高了，那些对我们的产品价值估计较低的消费者会流失；价格定低了，就等于损失了那些对我们产品价值估计较高的消费者的纯利润。因此，如何选择一种像预约一样的模式来区分消费者就变得至关重要了。
其实，这种选择在我们身边很常见。航空公司的机票往往越早预订越便宜，越晚预订越贵。难道对于航空公司来说，每次飞行的成本是不一样的吗？到了临近起飞的时候，为什么航空公司不降低价格以确保每架飞机都能坐满，反而要提高价格呢？原来，航空公司经过市场调研后发现，绝大多数定制私人出行计划的消费者，其行程安排都会比较提前，他们如果打算出国旅游，就会在一两个月前开始做好准备，为可能的突发事件留出时间；而多数进行商务、公务出差的消费者，其行程安排则比较突然。显然，对前者而言，他所能接受的机票价格较低；而对后者而言，他所能接受的机票价格较高。因此，航空公司通过这种定价策略，既留住了私人出行消费者，又没有让从公务出行的消费者手中赚得的纯利润溜走。
同样的事情也发生在快餐店、电器或家具销售商等企业中。麦当劳和肯德基总是派人在大街上免费发放优惠券，其作用并非是我们想象的那样，仅仅为了吸引更多的人来消费，如果真是那样的话，它们只需要降低餐厅食品的价格即可。事实上，这也是针对不同消费者的一种价格选择：有些消费者对快餐的价值估计较低，只有在有优惠时才愿意消费；而有些消费者则不然。派发优惠券的方式就做了这样一种选择——只有那些愿意花精力去领取优惠券的人才能享受优惠券，而只有那些对快餐价值估计不高的消费者才会愿意花精力去领取优惠券。通过这样的选择，快餐店在不流失消费者的情况下保住了纯利润。
要挖掘企业的隐藏利润就要找到隐藏价值，而找到隐藏价值最好的方法莫过于采纳员工的见解和经验，特别是一线销售人员。他们每天都战斗在最前线。在和消费者打交道的过程中，他们知道消费者看重什么，哪些消费者愿意为产品支付更高的价格，哪些消费者只有在打折时才愿意成为购买者……定期和消费者进行沟通，了解他们的内心动向，把定价策略和商业战略结合起来，一定可以让企业的利润得到提高。
商业战略就像你找到的金矿，要挖掘到这些金矿，定价策略起着决定性的作用。它不只涉及科学，有时还涉及心理学，这就需要老板同时具备科学素质和心理学功底。定价永远是战略，任何时候都要高度重视。
◎ 小结
“点决定面。”综上所述，是战略定位引导企业所有的投入和行为。在正确的战略定位的领导下，找准企业在市场中的位置，理清各种资源在企业运营中的位置，找到人才在企业中的位置，让企业内部人员可以各安其位、整体发力，这正是云咨询智库的方法论和行动总纲。老板需要解决的是整体性的复杂问题、持续性的变化问题、现在与未来的平衡问题，因为现在已经不是“一招鲜吃遍天”的时代，而这正是整个商业或世界所面临的大问题。我们追求的不再是局部的精准、整体的模糊，而是整体的和谐、局部的完美搭配。
人生亦是如此：我们不满足于一堆杂乱无章的知识，一个支离破碎的世界，一种漂泊流离的人生，我们都在探寻能够统驭众多知识的知识，能够和谐各种思想的思想。因为老板的思维层次决定了企业的水平和层次，所以只有正确的思维体系才能造就生生不息的常青企业。
在为消费者制订商业战略定位的时候，总有一些消费者会有这样的疑问：罗老师，你为企业做了半天的调研、论证，最后提出的方案却只是在原有的定位上稍作修正，这样能为企业带来根本上的改变吗？每当消费者提出这样的问题时，我总是讲这样一个小故事。
一家国有企业进口的生产设备出现了问题，所有技术人员忙活了半天也没能解决，企业不得已请来了外国专家。专家研究、调查了半天，拿出一把扳手，拧紧了设备某个部位的一个螺帽，机器马上就恢复了正常。
最后专家给该老板开列了账单：收费1万元人民币。老板大惊，拧紧一个螺帽就要收费1万元？专家笑了，拧紧一个螺帽收费1元，但是找到要拧紧哪个螺帽，收费9999元。
故事虽然是笑谈，但道理却值得老板们深思。很多时候，对企业而言，战略定位只占整个企业所有动作的1%，而战术却占了99%；很多时候老板只看重99%，而忽视了1%。殊不知，这1%一旦错误，那99%再对也是白搭。关键的螺帽没有拧紧，企业这部设备就永远无法开动。
确定战略定位，需要的是1%的方向性加99%的整体性，这种工作的复杂性决定了老板需要有一颗平静的心，从容、淡定的心理状态和理直气壮的思维哲学，而这正是我们团队成功的基础，也是老板制定商业战略定位的根本方法。
据说，晚清一代“红顶”豪商胡雪岩总结出中国人的处世策略主要分为三步：布局——造势——摆平。比如，要以巨石填平一个大坑，第一步布局，就是在大坑一侧，垒起高高的坡道，布下填坑之阵；继而造势，将巨石推至坡道之顶，造成万钧压顶之势；最后摆平，只需轻轻放手，巨石自然携破竹之势，顺坡道而下，填平巨坑。
以此看来，中国人做事的重点从来不是“摆平”，而是放在“布局”和“造势”上。局布对了，势造好了，成功不过举手之劳。所以，外国人常说“中国人的高明之处不在于解决问题，而在于化问题于无形”。大将对阵，布局设阵方为关键，至于冲杀搏命，那是鲁莽武夫干的事情。韩信征战一生，从不亲涉战阵。只可惜，现在的中国人，渐渐丢掉了老祖宗的智慧，把精力逐渐集中到了摆平之上，而忽略了布局、造势的重要性，逆势而行，结果事倍功半。
老板常常陷入一种悲观的想法中，总觉得竞争越来越激烈，同行越来越多，利润越来越低，而成功却越来越遥远。但“当局者迷”，有时候我们之所以举步维艰是因为我们不知不觉地走进了他人布下的迷局中，成为别人运筹帷幄的棋子。如果我们能够站高一点，站到旁观者的位置，我们就会发现，其实天地广阔，任君遨游。
刘备在遇到诸葛亮之前，一败于吕布，再败于曹操，后寄身于刘表。“弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口，惶惶终日，无容身之地”。为什么？因为刘备一直忙于摆平而忘了布局、造势：吕布来了忙于摆平吕布，曹操来了忙于摆平曹操，结果一败再败，劳碌半生一无所得。三顾茅庐时，诸葛亮一不跟刘备谈如何打仗，二不跟刘备谈如何安民而只谈两件事：北拒曹操，东联孙吴，西取益州——这是布局；让曹操得天时，孙权得地利，自己占人和——这是造势。局势一对路，刘备这条潜龙就很快一飞冲天，再也不用疲于奔命地摆平这，摆平那了。
我常常对老板们说，格局的大小决定了你能收获多少——就好像天上下着金币雨，你拿的是碗还是筐，结果是大不一样的。而格局的大小则取决于你布局与造势的精妙之处。毕竟，格局是做出来的，你做出来的格局越大，就有越多的人在你的局中为你赚钱。
1999年在上海成立的携程网还只是一家以网上预订酒店、机票为运营模式的公司。在当时看来，这家公司的前景尚不明朗，因为它并非这一运营模式的开创者。在其成立时，现代运通已经营运了整整两年半了。在很多人看来，携程网不过是商海无数模仿者的其中之一而已，很有可能迅速湮没在竞争之中。
然而，结果出人意料，仅仅过了半年时间，这家营业收入不到现代运通25%的新兴公司就兼并收购了现代运通，确立了行业龙头老大的地位。在短短的半年时间里，携程网是如何通过布局、造势，将竞争对手牢牢地关在自己的格局之内，从而成功上演“小鱼吃大鱼”的呢？
事实上，两者的胜负早就摆在那里了。有些企业只知道把产品当产品，做得再好格局也还是小的；而有些企业不仅把产品当产品，更把企业本身当产品，从行业、商业的高度纵观全局，把竞争对手都囊括在自己的局中，超然于竞争搏杀之外，真正做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭……”
很多老板在给我递名片的时候，上面的头衔一个比一个光鲜亮丽：总经理、董事长、企业CEO……言谈间，他们也一个个神采飞扬，以“老板”自居，开口闭口都是“我的企业如何如何”，但是关于“企业到底是什么”“老板到底是什么人”这样简单的问题，却没有人能回答清楚。
“企业就是做生意的地方，老板就是做生意的人。”有的人如此回答的。可是，我问他们：“路边的小商小贩也做生意，他们也是老板吗？”
“企业就是赚钱的工具，老板就是能赚大钱的人。”有的人的回答很直白。可是，我问他们：“很多人通过买卖股票也赚了大钱，他们也是老板吗？”
