天地龙集团这些年从酒业包装转到铜的原材料制造，现在又涉足商业地产和原材料矿产开发，企业走向多元化，产业也不断在发展，但在产业的管理上却又非常的稳健，能够做一块放一块，这与蒋加平非常善于思考企业的问题有相当的关系，企业规模大了，一个企业家就必须解决管理构架问题，找到合适自己的企业管理模式，这需要探索，更需要实践。一个优秀的企业家应该具有这样的管理远见和管理风范。
扁平化架构与矩阵式管理架构。
我主要讲企业管理架构的随想。首先，传统的企业管理架构，包括大部分、甚至现在公司的管理架构是什么样的？简单的从形态上讲，我发现看理论数据的时候，有扁平化的架构，老板把几个部门控制得很严；大一点的叫矩阵式的管理架构，像联想控股，有很多板块，是一个矩阵式的。还有，扁平式加矩阵式的企业，这比较适合大企业集团。大概是这几种形式。
扁平化管理模式，控制力强。
扁平化的架构是指老板或者董事长或董事会、董事长合二为一，采购供应部等等，不管企业大小，都抓得很严，很扁平化。这种管理模式有一个好处，控制能力很强。中国的企业最大的问题就是控制风险，经理人的风险，老板不放心经理人，经理人又不相信老板，或者家庭伙伴，创业成员，所以要有控制。
所以，扁平化的管理模式在中国很多，但是国外也有向这方面发展的趋势，因为它反映比较快，风险控制比较好。像全国500强民营企业做报告的，中国去年赚钱最多的是娃哈哈，他现在全国100多家大大小小企业，从事几个行业，还有童装等等。只有一个办公室，所有的事情都要向他一个人报告，控制得很严，去年税后赚了86个亿。
矩阵式的管理模式是企业发展很大，国内比较典型的是联想。联想有电脑IT，还有风险投资，有股权投资，有地产产业等。每个事业部都有完整的一套管理系统，包括财务系统等等，比较完备。像这样就是矩阵式的管理模式。
天地龙是扁平化+矩阵式的管理模式。
扁平化+矩阵式的管理模式，我想我们公司比较适合这一种，我们有很多板块和很多产业。我们有采购中心，所有产品的销售、定价都是由经营中心控制，所有公司用钱和财务结算有财务中心，下面四个产业分别管自己的运营，这些因素他没有权。
管理架构与产业有关系。
从功能上讲，管理架构主要有以下情况：
一个主业为主的管理架构，中国的90%企业不是多元化的企业，董事长、董事会或总裁，下面财务、供销等等，比较简单。
.还有一个是多种形式并行的主业，可以有矩阵式的管理，也可以扁平化+矩阵式的管理，如果业务很复杂的话，用扁平化管理模式老板会累死，没有系统支撑，大小事情都会有问题。像上海的复兴集团用多种管理模式并行的，有钢铁、医药，每个产业都做很大。每个产业制度上都是独立的，不很相关，为了把这些产业做精，多元化是不可怕的，关键要把每个多元化的做成专业的产品。
比如，南钢做的报表比宝钢的报表漂亮，改了一个字，加强了管理，就做得很好。能说复兴做医药不专业吗？很专业。包括地产也做得非常好。他的这种架构按照他的投资多个体系并行的管理架构。
还有一种是以一个主业为主，再加上其它。大部分要倾向于主业，这是一个策略性的管理，主要是控制投资和投资过程中的风险等等。
传统的架构就是强调“控制”
传统的架构有哪些共同的特征，我觉得最明显的特征是所有这些管理的架构就是强调“控制”，强调总部对各个分支机构的控制，强调董事会对运营部门的控制或者强调总裁对下面人的控制。强调控制也不能说不对的，因为不控制也会失控，也会有风险。
未来的架构市场上已经发生了哪些微妙的变化？我系统的想了一下，可能我考虑的东西没有逻辑性，或者不严密，但是我认为这些东西已经在我们的生活及企业中发生了，值得包括我及所有企业家的关注。
管理架构新的苗头。
未来企业管理架构有哪些新的苗头，我们来扫描一下。我发现未来的管理架构不简单强调整个上层管理，上层对中、低层的控制，已经从理念上发生了很多的变化，转向以市场终端为结点，又以市场终端为终端的市场架构，国外已经有了这样的架构。
比如：搞家电制造业，搞得很大，但是大家看一看，张瑞敏无论是媒体，还是照片，有没有笑过的照片？我是发现他没有笑过，他过得很累，他把终端制造业做得太大了。
规模、制造加上品牌水准增加了大家的认可。但是这个路能走多远？张瑞敏能否坚持下去？我想他是天才，但是这样走下去，他会越来越没有笑容。
后来，他提出所有的产品并不是把一个品种推广全国，是做成模块，按照各部的需要，有定单了之后再生产。这样的模式以客户的需求为起点，最后满足客户的需求为终点，来重新调整企业的管理制度，而不是我做出什么，客户就要用什么。
我一个企业家朋友给他做配件的，看到我就对海信和海尔有意见，在工厂边上做了很大的仓库，一个电话要什么配件，要马上给他配过去。他把所有的问题、仓库的管理、库存配件的风险全部放在供应上了，他产业应该做这样调整的，我相信他已经做这样的调整了。
沃尔玛管理架构做得比我们都好。
包括沃尔玛也是这样的，沃尔玛几万个品种，有强大的采购，把沃尔玛所有的数据都汇到亚洲区或全球的总部，按照这个数据来预测现在几十万的品种如何进货、平衡，用数据的变化来研究未来消费市场的变化，来调整采购模式和销售模式，所以他也在从消费者，即市场的终端，再回到终端，再满足消费者，是一个循环。这么大一个企业，感觉沃尔玛就是一个品牌，第二是一个很多产品的卖场，其实他的管理架构做得比我们都好，以客服为中心的。
旗袍回归跟整个市场的发展环境相关。
前段时间，在北京的一个产品促销会上，我看到旗袍上海滩。我们现在穿的衣服都是几码几码的，旗袍是解放前穿的，以前旗袍是定制式的，要什么颜色，要什么布，做好之后再去取。经过一段时间，世面上已经没有了。但是到了现在又回来了，颜色、布料、裁缝都可以进行选择，主要客户群是一些高端的客户，进行旗袍的定制。所有的定单以经理为主，也要考核，这样老板也放松。可能管理比较轻松，但是我感觉这是跟整个市场的发展环境相关的。
未来的虚拟化的管理架构。
第二个管理架构新的苗头，以信息化为手段，是具备高效、敏捷、精准的虚拟化管理架构。未来真正企业发展和运营的，是另外一个虚拟化的管理架构，就是整个企业信息化管理成型。
举个例子：戴尔电脑。很多买联想电脑等都是到苏宁电器等专卖店去买的，但是买戴尔电脑是网上定制，我没有买过，我们信息部的人推荐我去买，后来我关注这个事，很奇怪。下了单，型号有很多，你选一些功能，进行组装，就是你要的戴尔电脑，钱打给他，下订单，过几天到美国洛杉矶，过两天你的电脑在美国洛杉矶的机场了，再过几天你的电脑已经过了关到你家的路途上了，很清楚的一个商业运转，你都可以看得到。如果是这样的话，原来的传统模式就要被颠覆。
比如钱给它要跟银行打交道，下了定单以后，戴尔是没有工厂的，全球配置零部件，然后组装，然后用快递公司，然后用海关、报关公司代理，最后运输到你家。用网络信息化的手段来整合定单，来整合社会上多种的配套商，来支撑他这个品牌。原来我们在董事会、总裁下面指令性的管理业务肯定不能适应这种业务。这种产业是有强大的信息化的虚拟的管理架构在运营。
还有一个企业做得也不错，就是苏宁电器。美国这么厉害，还有一个可口可乐和百事可乐在竞争，如果苏宁电器和国美电器任意一家垄断是要受国家干预的。国美现在在是非当中，苏宁默默无闻的在猛接着发展，大举的进入市场。苏宁和沃尔玛要很大的现金流，很有钱，他有酒店、有电器、有地产业，苏宁最强大的是它的IT系统。信息化，还包括淘宝网，主要的架构是借助虚拟化的信息化管理架构在运营和管理企业。
虚拟化的管理架构与实物终端的结合。
第三，未来可能会构成一个什么样的状况，实物的终端商与虚拟共存。戴尔之前只在网上订购，现在也进行了终端，为了和联想竞争。加上一些经理人或店员，专业化进行面对面沟通服务。再加上以信息化手段为支撑的快捷、精准的商业决策和后台的管理架构，我认为很长一段时间这种虚拟化的管理架构与实物终端的结合，会支撑我们的企业运行。
我们开了一个网上的奥特莱斯，比如阿玛尼的西服正价是1万元/件，我们只需要8千元/件，只不过货是去年的货。我们还有网购中心，我们在安徽开的店，一个新疆人旅游在店里转，拿着西服不方便，回去可以在网上的奥特莱斯进行下单。看到的东西可以到网上去买，我们会有专门的人配送到家。这需要一个实的管理系统和一个虚的管理系统来支撑这个业务。
传统的企业架构强调控制，未来的企业架构强调成长，为消费者提供最好、最优的服务，而不是以老板为导向的成长。
名家、教授的理论，如果完全照做会被玩死。
最后，企业的管理架构建立和完善还是需要有原则的。有的地方听归听，相信大家也经常听一些名家、教授的理论熏陶，如果完全这样做会被他们玩死。
管理架构的建设和完善还是具备几个原则：
. 立足于企业现在发展的阶段。企业到每个层次必须适度调整企业的发展结构，
根据企业内部的形态，采取多元化或一元化，或者是服务行业，还是制造行业，来进行实事求是的适度的管理架构。这是一个原则。
密切关注企业外部的变化，要适时的调整和改进企业的管理架构。外部已经发生了很大的变化，你还是守着一亩三分地，慢慢就会被淘汰。
我们对待管理架构这个问题，我们企业要胸怀天下，又要走好每一步。
