后来我们就强调，如果我们现在一栋楼，每一层楼办公，你讨论问题的时候，一定要面对面的交流和沟通，这样反而更能提高效率。有两种情况下，你可以发邮件了，就是有结果了，统一思想了，就可以发邮件告诉大家。还有一个你们讨论完，没有结果，列出来分歧在哪里，叫主管来处理这个事情。文化要随着发展而改变。现在要求我们在一层楼里面的人讨论问题必须要面对面的沟通，而不是说发个邮件，表面上是实现了目标，事实上是降低了效率。
说就是撒谎。
研祥里面有一句非常有名的话“说就是撒谎”。在所有的工作往来过程中。邮件可以作为工作交流的记录，工作沟通的记载，所以，不会轻易打电话说半天，发邮件。
偶尔有时候比如说出去办事了，按照现在这个事情马上就要处理怎么办？电话沟通完，回来一定要补邮件，补手机。所以这样的做法，对研祥的发展、效率的提高起了非常重要的作用。大家不习惯很多时候去打什么电话，有什么事情我们发一个邮件过去OK了。
鼓励创新，允许合理的失败。
鼓励创新，允许合理的失败。在我们高新企业里面，作为老板一定要大力的倡导，允许合理的失败才能够让我们的员工胆子更大一点。创新就有可能出现失败，因为这条路没人走过，也许这个人走着走着就掉下去了。也许他走路会走歪了，不是我们想象的方向。这都有可能，你要允许他，如果他始终不往前走，他永远也找不到那条路。所以必须要允许他合理的失败。
什么叫合理的失败呢？该想的办法，该动的脑筋都动过了，但是这件事情没有成功。还有一种允许的失败，说你这项工作经过调查，确实努力过了，但是没有成功，不应该对他进行处罚。深圳在去年和前年也提出来允许失败，后来我问了一下深圳市政府的人，他们说虽然政府提出来说允许失败，但是谁敢失败啊。
政府和我们不一样，企业作为老板你的失败一定要学会宽容，一定要允许他告诉他说这件事情你努力过了，没有成功是可以的，我想成功的机会会更多，你的成果会更多，会有更多的员工愿意多想办法，多动脑筋。可能会导致失败，但是你的成果比起失败来讲会更多。
研发人员要和他研发的产品挂钩。
对研发人员提成，我们换成了一个阶段性的提成，研发人员要和他研发的产品要挂钩，它的收入要和他的成果挂钩。这个时候研发人员对它的成果他就会尽量做到更好，更贴近市场，甚至于采取一切措施让成本更低，让产品销量更多，让公司获利更多。
但是不能够给他长期的提成，因为长期的提成的结果就是，他的收入已经很高了，他就不努力了，所以我们的提成叫做阶段性的提成。在我们研祥的提成是两年，两年以后就没有了，虽然这个产品销的还很火，对不起，研发人员就没有提成了，阶段性的提成就是鼓励他们。
研祥招聘人有一种研祥味。
建立管理团体，我们前面讲到99年到今天，研祥的发展比别人快了十几倍。为什么快了十几倍？99年的时候，明显就感觉到，作为老板就开始有意识、有目的在建立管理团队，管理团队并不是说我们这些老总，管理人员的背景很好，不是这个概念。
这些人品德怎么样？这些人心态怎么样？这些人能不能和你的想法一样？外界人说研祥招聘人有一种研祥味，就是说和你是不是臭味相投，说大家都想得一样，说话都说得来。我想在沟通方面，等等工作方面效率会更高，效果会更好。不是说你在外招了一批总经理、副总，这些人确实背景也不错，这样管理团队就建立了。这个不叫建立，并不是刚刚好有几个人而已，成不成立一个团队，还不知道呢。团队的建立是一项长期性的工作。
你部门没有人能替代你工作，你永远得不到提拔。
在我们农村盖房子的时候，也非常典型的。农村人盖房子的时候，挖地基，自家人也可以盖，砌墙呢，自家人也可以砌。关键就是上大梁的时候，没法干了，就要请外面的人来，要请一班的人来，最终把这个房子盖好。
企业的经营管理也是一样，一定要组织好和建立好你的管理团体。在管理的时候，事事亲历亲为，不是在做管理。说什么事情都是我在做，每天忙的不得了，这个不是在做管理，这个充其量是说一个很好的工作人员，而不是说一个好的管理人员。因为在企业里面还有一个非常重要的话，就是说一定要减少大妈，一定要能够培养接班人的人。
研祥有过这样的教训，研祥有一个部门，这个部门就是在工作中别的部门老投诉它，问他什么原因呢？说水平不行，就招人啊，人也招来了，还是被别人投诉。公司就调查到底是什么原因，后来发现什么原因呢？五大郎开店，他招来的人水平都不如他，他怕水平超过他的人将来把他替代，所以公司最后的做法就是把他换掉，公司重新再安排人来做这个部门的主管。重新安排人以后，这个部门的投诉马上大大的减少。
作为企业来讲，你可以告诉你的管理人员，告诉你的主管，如果你这个部门没有人能替你这个工作，你永远得不到提拔，你就老老实实在这个部门做。所以如果告诉你的员工，如果你这个部门有N个人能替代你呢，你被提升的机会就会更多，因为你的部门有人可以替代你的工作，所以一定要减少大妈，能够培养接班人。
只有英雄的现实是可悲的。
没有英雄的现实是寂寞的，但只有英雄的现实是可悲的。从企业的管理来讲，如果你有一个非常好的研发团队，但是你发现你的研发团队就靠那么几个人来支撑的时候，我叫你这个老板要注意了。
所以，你要建立一个既有英雄，但是也没有英雄的管理团队。不论谁离开这个团队，你这个团队都能够照常运作，不受任何人影响，这样你这个管理才能够成功。如果说有人离开以后，你这个公司就不行了，我的公司就完了，研发的人也没有了。我觉得你这个管理就没有做好。
董事会的内审会监督和检查。
那么对老板来讲，我这个很多工作让他们做我不放心怎么办？在研祥来讲，我们建立一个直属公司董事会的内审会，这个内审部门相对于公司的经营管理，它是独立的，它有权对公司的财务和管理进行审计，提出意见。不要看内审部只管财务，说这个钱报销对不对，那只是它工作的其中一方面，还有一方面它是对管理的执行到位。这样这个内审部门就代表了老板对公司的经营管理团队做日常工作的监督和检查。
我们内审部每一年各个分公司，还有各个部门不定期的进行抽检。检完以后会有一个书面的报告，发现了问题，要求负责人提出自己的说明，对于不妥的地方要提出改进措施。这样的话，有效的监督了工作的过程和结果，也有效的降低了公司经营管理的风险。
对于管理人员的授权，你应该学会像放风筝一样，有一根线拽着他，而不是说你把风筝放了，就不管他了，不管他容易出事。人都是好的，如果你给他的环境不好的话，也会让这个人犯罪，你如果有很多的条条框框告诉他，我想这个人就不会轻易的去犯罪，所以要有一个机制来对日常的工作进行监督和检查。
不是他聪明，是因为计算机的程序。
一切要有规则，就讲到公司的制度的重要性。计算机现在大家发现，现在很小的小孩对计算机的操作非常的熟练，为什么呢？因为比如说上载、下载一个什么东西，计算机每一步都提示你非常清楚，你只要按照它这个做，这个活就做出来了，有的家长说我的孩子非常的聪明，电脑什么都会弄。不是他聪明，是因为计算机的程序告诉他第一步干啥，第二步干啥，第三步干啥。只要是有人耐耐心心的按照这个程序来做，他都会做的很熟。所以说为什么计算机他做的这么熟，是因为有规则。
如果说让他去做研发，他可能做不了，但是这个应用规则非常清楚，第一步干什么，第二步干什么，第三步干什么，你按照它这个做，都会做。从不懂得人来讲，说很神秘，很聪明，这么小就会用了。事实上就是规则，没有什么其他原因。
管理，就是建立游戏规则。
首先要学会工作制度化，流程化。这是我们做管理的非常重要的一项工作，一定要大大的降低只有老板说了话的现象，老板不说话，大家不知道怎么做，老板说了话，大家才知道怎么做，要大大降低这种情况。管理的人主要的工作做什么呢？只有一个，建立游戏规则，记住我们前面讲到了，事实亲历亲为，你不是在做管理，你只是在干活而已。所谓管理，就是建立游戏规则，组织团队的管理工作，你是干这件事情的。
在很多的一些户外拓展的训练当中，大家也感受到，当你组织一个团队的时候，大家分组工作的时候，大家一阵乱哄哄。首先应该是有一个人出来带头，然后大家商量出来第一步怎么做，第二步怎么做，这个小团队的事情就很快做出来了。
做管理人员一个非常重要的工作就是建立一个规则，如果有了规律，大家都按照这个规则去办事，出现问题的时候，你会马上找出来，这个问题出在哪里。那么你会很快、很容易的改正这个错误。如果不按规则，打牌的时候你不按规则出牌，这种情况下就没办法。所以一定要建立规则，而且按规则做事情。
管理人员首先要把规则做出来，而且不断去完善。
大家日常生活中最熟悉的是打麻将，但是打麻将各个地方的规则都不一样。第一个干什么，定规则，这是第一个要做的事情。规则也是经验的总结，要记住做什么呢？说这个人非常能干，你要看他有没有对他负责的这一块的工作，他自己定出来的规则。作为企业来讲，如果规则有了，任何一个人来干这个工作，工作的过程和结果是一致的。如果没有规则，今天你来干是这样的，明天他来干是那样的，整个工作的过程是不可控的，工作的结果也是不可控的。所以要建立规则，而且要求管理人员首先要把规则做出来，而且不断去完善。
手册以内的事情你自己决定，我管手册以外的。
我在公司期间，曾经做过两年的客户经理。2004年2005年，之前我没做过这个工作，因为当时的客户经理突然家里有时就辞工了，在他做客户经理的期间，他一年在国内要飞几十次，哪里有事情就飞过去。真的是忙。
因为当时公司没有人临时来上任这个工作，所以就叫我来做。但是我来做这个工作首先要面临的问题是什么呢？我不大可能这么飞。我是怎么去做这个工作的呢？我花了两个月的时间，写了一本客户手册，征求了相关人员方方面面的意见，他们都没有意见。
我把手册发了下去，我告诉他们手册以内的事情你们自己决定，我管手册以外的。手册以内的东西大家按照这个做，结果我每年出差的次数也就是3到5次。这些人都是聪明人，只不过是你们公司没告诉他哪些事情应该怎么做。所以只能说你亲自来干，如果你当老板的话，没有一些很完善的规定，没有告诉他这个怎么做，那个怎么做的时候，你就要事事亲历亲为。
我们要管日常工作，是要管规则以外的事情，规则以内的事情大家做，按规则做，做错了公司负责，大胆去做，做错了公司负责。我们就把那些没有完善的规定做完。
一般说，我们在日常的工作当中会出现一些新的问题，我们就不断的完善规则，然后到第二天的时候，重新出一本修订版的手册，再交给大家，以前的东西作废。去年这个手册当中没有的，今年我们都纳入这个手册当中了，今年按照这个手册做就完了。你的管理的工作越来越少，你管理的难度越来越低，这就是我们管理者要做的事情。
不断充实已有的制度。
制度内的你们解决就行了，我们管理人员主要解决制度外的问题，并且要学会把它不断充实到已有的制度当中。在研祥《人事行政管理制度》、《财务管理制度》、还有《客户管理制度》，每一年要修订。就是在我们不断发展当中有新的东西出来，有些不适合的删掉，有些增加的加入，一定要学会把制度制订好、用好。
岗位总是少数的，发展的空间在哪里呢？
在任何一个公司管理岗位总是少数的，这条路是非常窄的，越往上越窄。对于大多数的员工来讲，他的发展的空间在哪里呢？我们列了这三个序列，我们公司有这七个等级，然后每级里面还有六等。除了管理人员以外，我们的技术序列和业务序列都有自己相应的对等的岗位。我们做业务的有做到和我一样级别的，他一个人一年销售一千五百万，他做到和我一样级别。他的收入和我一样，他是底薪加提成，他的福利待遇和我们一模一样。研祥内部有一个员工无息贷款买房买车的一个规定，象我规定是20万，五年免息贷款。那么如果他做到和我一样的级别，那么他的待遇也是和我一样，没有差异。
我们技术序列里面，有做到二级的。我们分公司的级别在公司里面是四级，但是在当地很多做销售的，他要做到三级，他的级别可以升到更高，他可以坐更好的交通工具。
也就是说，给予不从事管理岗位的员工也有一个发展的通道，你要建立这样的通道。你不能不建立这样的通道，最后的结果就是大家在公司里面只有管理岗位才有这样的级别，始终在四级别、五级别。所以在企业里面，要建立这样的通道，让除了管理岗位其他的员工都有自己发展的空间，都有自己期望的目标和方向。这样的话，我想每一个人，因为很多人事实上是适合做管理，有些人是不可能做管理，他也有机会一步一往上走。
建立罚款文化。
罚款文化是研祥一个最具代表性的，也是一个比较有名的文化。跟很多深圳的公司交流，大家就讲到罚款，首先提出来的问题就是：第一罚不下去、第二罚了抵触情绪、第三效果不好。那么我们怎么做？建立罚款文化。
首先我们新加坡、香港、深圳城市管理的差别。象南山区的海岸城，海岸城里面的硬件和香港中环的时代广场没有差别，但是你在街上看到有两个非常大的差别。第一个卫生、第二个秩序。
秩序我们不去讲他，我们就讲讲为什么新加坡的卫生和香港的卫生就比深圳好呢？新加坡采取两个措施，第一个拿鞭子打你的屁股，打完送医院，就是要让他记住这个教训。还有一个罚款，新加坡我不知道是多少，香港的罚款是从以前的600元上升到现在1500元。这种罚款有效的遏制了环境卫生污染。我们深圳的吐口痰的罚款好像是5块钱，我想如果我们深圳的罚款提高到500元，我想没人敢再吐痰了。香港和新加坡通过这种罚款使城市的管理水平效果显现，这就是一个典型的案例。这就是我们城市方面的管理，罚款的主要效果。
罚款文化的设置技术。
