那么大多数企业为什么很难实现罚款呢？几个原因，看看我们怎么做？第一个很多公司是只能主管对它的下属罚款。员工错了，我这个主管就可以罚你的款，主管在那里打呼噜，却没事。你觉得你这个员工能服你吗？肯定不服气啊！我们主管可以对员工罚款，主管错了，员工也可以对主管罚款。罚款的动作是双向的，没人有意见，这是第一个。
第二个不同部门之间也可以罚款。最简单的如果很多的工作流程，上个部门和下个部门是有联系的，告诉它在这个时间段完成，它却没有完成，我们现在允许它再警告一次。如果下一次又没完成，马上罚单就开过去了。陈志列董事长也被罚过款，因为他没戴工牌，被罚了10块钱。
第三个现实缴纳--就是说罚款的效果。为什么现实缴纳？我们一般罚单开给你以后，两天内必须去交钱。我们讲一下为什么？现在大家手上都有信用卡，你在用这个信用卡的时候会有什么感觉呢？第一个是爽，第二个是没感觉。只有到了月底的帐单来了之后才发现怎么花了这么多的钱。如果一个10块钱的罚单是按他工资的来扣，假如说2000块钱里面扣10块钱，他有感觉吗？没有、一点感觉都没有。如果说让他马上交现金，那他就记住了错误，争取下次不要再扣10块钱。所以一定要现实缴纳，而不是在工资里面扣，现实缴纳的结果就是让他记住。
还有一个我们罚的款就是集中起来。我们行政部有一个帐，财务部有一个帐，到年底年终联欢的时候再把它拿出来，拿出来干什么？买奖品，抽奖面更广，我们往往会选出来，当年罚款最多的，我们要奖励他，感谢他对我们晚会的友情赞助。我们若干年前公司当时我们没有和工厂在一起活动，还在车公庙的时候，当时大概是300多人，那一年罚款的金额是将近15000块钱。那一年奖品的档次也提高了，我们感谢他们对这台晚会的赞助。
规则违反之后怎么办？制度里面要写出来。
作为企业来讲，首先要定制度，游戏规则要定。游戏规则违反之后怎么办？制度里面要写出来，如果没有处罚条款的制度，你就不要出来，这个制度是无效的，也不会有什么执行力。因为我违反了，你不能把我怎么样。所以这是一个执行力的表现。如果你公司有制度出台的时候，你千万要记住，在最后一条附则，违反本制度罚款多少元。你一定要罚款有据，而不能说反正我是老板，我怎么说怎么算，这样的话，员工是不服气的。
有些同事也说，除了罚款还有没有别的办法？有，一定有。但是没有比罚款更有效的办法。作为企业来讲，我们也就不找最好的办法了，我们也暂时没找到。但是我们找到一条最有效的办法就是罚款。所以我们在新员工培训的时候我们都会讲到，有些员工也会很容易接受这个规定。
同事之间禁止恭维。
同事之间禁止恭维。有些我们招聘来的人在培训的时候，他就讲到他感觉到在有些企业里面，如果每天不好好讲话的话，就没好日子过。每天想象怎么去擦鞋，每天也挺累。但是好话也不能重复说啊，今天这么说，明天还这么说，这也不行啊。
我们公司禁止恭维，包括显性和隐性。隐性就是说听着感觉很舒服，比如说我们公司讲一个什么课，底下的员工就说你这个课讲得很好啊，对我的帮助很大啊，我们公司认为这就是一个隐性的恭维。我讲课这是我的职责，这项工作是我应该做的，没有必要去恭维。恭维会造成效率降低，看看恭维的危害性，没话找话，很累很辛苦，浪费了我们的时间。
恭维会形成不公平，会使管理者忽视问题。只爱听好话，不爱听问题，问题没有发现，工作效果不好，忽视了问题。
恭维会干扰正确决策，你不太清楚他讲这个话是不是符合实际情况，而是因为他这个话讲的非常好，你喜欢听，听得舒服，这是恭维造成的一些不良的结果。所以我们不提倡对内部的人恭维，对外部该怎么样，社会的习惯你自己去做。在内部我们要阻止、禁止恭维的出现，淡化级别。
公司叫我孙总的话，10块钱罚单就开出去了。
我们内部直呼大名。作为IT企业来讲，我们认为这样做比较好一点，内部直呼大名。我们公司叫我孙总的话，10块钱罚单就开出去了。我们的罚款是成倍的加上去的，不允许同样的错误老犯。人不可能不犯错误，但是老犯同样的错误这个人就有问题了。
首先强调一点，这个跟企业的性质有关系，跟企业的这个行业有关系，我们能够做到在内部直呼大名。我们不是国营企业，我们是民营企业，根据需要设定你的权限和工作消费的范围。那么这样的做法的话，第一是降低沟通的障碍，叫一个人的名字，马上就浮现出来说我们还有好几个级别，我还有好几个级别才到他那里，我们怎样才能跟他有话讲呢？这样就造成了一个沟通的障碍。
第二鼓励大胆发表意见。尤其是开会的时候，大家都是平等的，你可能过后做总结，但是在过程当中，你们是平等的，你要允许别人发表个人意见，而不是说就是由你自己来讲。这是你必须要做到的，这样才能够集更多人的智力来帮助的企业的发展。
如果是房地产的企业，我觉得就没有必要这样去做了。因为房地产涉及的人都是有钱人，你不太专业，施工也是别人在做，销售也是别人在做，企业的性质不同，这个不能一概而论。我觉得IT的企业，创新我觉得适合于这样的做法，淡化级别。
直言，不拐弯抹角，直接说事情。刚才讲到了我们内部发邮件，发邮件的话，新来的同事就写某某你好，我告诉他在公司内部，某某省略，直接写那个事情就完了。我们在公司内部要把问题简单化，有什么事情做什么事情，简单明了，提出建议。
企业是把复杂问题简单化。
学者是将简单的问题复杂化，他是条条道路通北京。企业只有坐飞机去北京最快。作为企业来讲，飞机能到、火车能到、轮船能到，作为企业我们要把问题要简单化。不一样，企业是把复杂问题简单化。我们是做直线的工作，最简单的工作。我们最近在参评深圳市质量奖。质量奖就要求以前是30000字，现在是60000字。如果写论文的话，你写500个字，你这个论文肯定发表不出来，没有人信你这个东西，所以一般论文的发表至少要3000字。作为企业来讲，要从那二三千字里面找出那500个字，别的是没用的。企业和学者不一样，我们要做的就是越简单越好，企业要做的就是越简单越好，不把问题复杂化。
管理人员认为权限不够，可以向公司要权。
我们讲到如何建立管理团队，包括如何对管理团队日常工作的监督和管理，设立一个内审部门，这是一个做法。
还有一个，你如何让这个管理团队能够高效的开展工作，授权，一定要授权。授权的时候你可能认为我给他的权利已经很大了，但是在实际的工作当中，你会发现给他的权利不够。有的时候你给他的权限，是批准他在费用的报销上5000块钱。如果他发现70%以上还需要更高一级的主管签字，说明你给他的权限不够。你应该再给他加大一些，让他70%的有权限，你只需要做到30%，这样的权才够。我们鼓励我们的管理人员，你认为你的权限不够，可以向公司要权，公司也应该允许他要权，要权的目的是让他更好的开展工作，而不是其他的原因，有一个前提，是为了工作，这是第一。
站在公司利益的角度上大胆决策。
第二、在权限范围内的事情，他说的算，管理者不干预。不要出现什么情况，事事都插手，事事都想说两句话。事实上来讲，你不是很清楚这件事情，你这个手插错了，会让事情更加的被动。鼓励管理人员大胆的用权。
用权的过程就是指什么过程？在某些条件下，可能他要采取措施的时候，超出了他的权限，我们要鼓励他站在公司另一个角度的情况下大胆决策。有一个前提，站在公司利益的角度上大胆决策。我相信这个决策的结果一定是你们公司希望看到的。所以在某些情况下我们鼓励他大胆决策，前提是站在公司利益的角度来考虑问题。
工资保密，违反降薪20%。
工资保密，应该来讲也是现代社会的特点。我们举个例子说，某两个人同年同日生，两个人都是小学、大学的同学，大学也是学一个专业，大学每次考试分数还都是一样。分到同一个公司干到同一个活，你认为他的工作成果会一样吗？肯定不一样，或者说不一定一样，那么他们的工资也会不一样。
作为企业来讲，要降低这种不合理的事，那么怎么办呢？工资保密。工资保密能够减少员工之间的攀比，也能够减少管理人员管理工作的难度。可能两个员工干同样的活，就因为某一个员工工资低了10块钱，他会晚上睡不着觉。他会一直琢磨这件事情，他为什么要比我多10块钱。他会来找主管问原因，为什么他会比我多10块钱，管理者回答不上来。最终的结果就是增加了管理的难度。在研祥如果发现有员工互通情况，我们的处理的方式就是降薪20%。处罚是非常严厉的。所以在研祥工资的保密程度是非常的高的。
允许员工换岗。
在研祥还有一个特点就是允许员工换岗。很多人到一个新公司工作的时候，都有一个情况，我现在很着急找一份工作，下一步房租不知道从哪里来，下个月的饭票不知道从哪里来，所以我要赶快找一份工作。恰恰我们公司应聘部门还比较接近，应聘成功了。但是这份工作可能不是他最喜欢的，也不是他最擅长的，也不是他专业能力发挥最好的岗位。
在研祥，你觉得你这个岗位做得不是很能够发挥特长，另外一个岗位你能够做的更好，你可以换岗。目的是发挥员工最好的才能，公司得到最好的结果，实现双赢。我们也允许一些在某些岗位上，我们在某些具体的岗位上也允许他为了突破这个点去换岗位。
我们公司一个前台的文员，她在公司也干了七八年。按照公司的薪酬的规定，已经不可能给他涨薪了，只能按照她的工龄给她相应的补贴。她在公司的级别，大家刚才也看到了，七级一等，她一直做得非常好，但是这个岗位就是这个级别。
后面她申请做销售，一年的时间从七级考到了四级。那天我碰到她的时候，她今年的销售计划目标是1000万，充分发挥了这个人的本身潜在的能力。任何一个人都有潜力，只不过条件没成熟的时候，环境不成熟的时候，没有发挥出来。我们还有其他一些比较成功的，通过换岗以后做的非常好，这个是我们非常典型的。
公司的员工一定要竞岗。
我们也要鼓励员工能上能下。因为有些人你发现他能力很好，把他提拔到管理岗位，但是等到他干了一年的时候，发现他并不适合做管理岗位。事实上这样是把他害了，自己的工作没做好，团队也没管理好，对有些人来讲，给他一个上升的空间，也给他一个退步的道路。
我们公司的员工一定要竞岗，任何一个员工都要鼓励他竞岗。竞岗的做法实际上是一个提升思维的做法。如果你不竞岗，可能会让很多人错过机会，通过竞岗可以让员工看到希望。所以，我们鼓励我们的员工，你并不是要百分之百的去竞岗，百分之七、八十就可以了。这样的话，我们竞岗成功的，也能够通过参与竞岗人这个竞岗的过程，吸取一些非常好的东西，使这个竞岗成功的人起点更高远。我们管理岗位都是采取这种方式。 绝大多数都是用这个方式来进行。发现人才，并给他们机会。
执行力就是踏踏实实、按部就班的开展工作。
执行力，第一个公司需要是什么呢？首先需要能够制定执行流程的人，和制度是一样的，游戏规则是一样的。第二个流程一定是可执行的。第三个需要能够认真执行流程的人。
当任何一个人到新公司的时候，如果这个公司已经有流程了，记住先执行，后修改。虽然说你是从一个很大的企业来的，不要说到了我这个小公司里来了，说你这个流程不行啊，对公司有害啊，每个公司的流程都是在不同的环境下拟出来的，不能够一致，所以我们在流程的执行过程中，我们提出以下几点：
第一个首先相信流程，执行流程。其次对个人来讲，要定位好，认真第一；聪明第二。流程有不妥的地方，你先执行，后面我们再修改。执行以后再结合我们具体的实际情况再进行修改。执行的战略：决心第一；成败第二，讲究速度和效率。胜利第一，理由第二。这就是我们执行力的要求，执行力的要求我们也可以说的更通俗一点，就是踏踏实实按部就班的开展工作。
向左向右不停车。
我们公司还有个理论，“一直向前不停步”。准确的说法是什么呢？“向左向右不停车”。就是开车我们不踩刹车，向左错了我们就往右拐，向右又错了，我们就往左边拐。这个车事实上是一直往前走，没有刹车。这是我们公司的一个比较经典的理论。向左向右不停车，不允许踩刹车，趋势是什么呢？车一直往前走。
我们还有一个例会的制度，例会怎么开呢？我们公司开会都很多。我们公司开会的时候有一个要求，就是在工作当中你们要提出来的一些决定事项，在开会之前，你们俩必须是沟通过了，沟通以后没有达成一致的意见，再上会。而不是说你俩还没沟通，上会的时候还要进行讨论。所以我们要求必须在上会之前沟通好，提高开会的效率。
管理回归与管理创新--创维原董事局主席王殿堂甫。
王殿甫简介。
王殿甫是家电行业的专家，也是一位富有大局观和人格魅力的企业家，他经历过计划经济的国营厂长、国有企业赛格集团董事长等，有着丰富的管理经验，2002年12月，在创维领导人出现危机时临危受命，成功的促成了这个民族品牌平稳过渡，在业界树立了自己作为一个优秀企业家的地位。并因此被国家授予中国改革十大杰出人物称号。他同时是位对行业非常了解、对电子产业富有民族情结的实干家，从事企业多年，他认为中国的企业管理还是要在基础上夯实，这是建立竞争力的基石。
管理学的三大学派。
我最近重新学习了杜拉克的管理原理和德鲁克的管理，德鲁克大家知道是一个管理大师，从这两本书里边我们可以看到管理的全过程，近百年来管理发展的全过程和未来的管理的新的模式都可以看到。归纳起来，近百年管理的发展，从继承原始管理的到现在创新的管理，应该说形成了管理的三大体系，也就是管理学的三大学派。
第一个学派是上世纪30年代，以泰勒管理大师提出了一整套的理论学说和思想以及实践。第一次工业革命发生以后，出现了机械制造企业，后面出现了汽车工业，然后电子工业体系同时出现，那么，这样管理的规划是什么？所以泰勒就强调了当时的原始定额管理。科学管理从这开始的。
