（第196堂）学会布置各项工作。
管理箴言。
管理者在布置工作、分配任务时要综合考虑各种因素，把合适的人分配到合适的岗位上，使他们各司其职、各负其责。
在实际生活中，常常可以看到这样的管理者，他对一个新来的下属，首先表示欢迎，然后让他与大家见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后就扔下他不管了。另有一些管理者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。
向下级布置工作的正确做法是：
交代必须明确。在布置工作时，以下各项应当十分清楚：什么任务，属什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而异。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。
要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要准备充分，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋、提看法，以便使指令更完善、更切合实际。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等和虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。
任务与职能相称。这里有两层意思：一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿。如果不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又会使他心情不舒畅，认为管理者瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也会反感，认为管理者是故意找别扭，强人所难。
（第197堂）不要越级布置工作。
管理箴言。
管理者对各级下属都要予以充分的信任，布置工作要逐层逐级去落实，不能越权布置，那样会造成管理环节的脱节，引起工作的混乱。
信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。作为一个管理者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是不可能为公司尽心竭力的。
正如管理学者道格拉斯·麦格雷戈所说：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”
在经营失败的案例中，很多管理者都把命令直接下给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层管理者的积极性。人力资源管理专家更是指出，假如你有什么事，要通过各级负责人下达，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，使本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。
越权布置本身就是不信任的表现，基层管理者会认为你这不是在帮助他，而是在妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己去做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使基层管理者缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。
韦尔奇认为，管理者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的管理人员并激发他们的工作热情。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些“很棒的想法”，然后“完善它们”。
（第198堂）学会对各项工作进行检查。
管理箴言。
检查工作是管理者的一项日常工作，通过检查可以发现问题，进而解决问题，把事业推向前进。
有布置而无检查，是管理者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多管理者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力。
事先要有准备。检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。对于检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚微。
不要为检查而检查。检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身管理素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为管理者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力气抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，达到高质量、高效益。
检查要有标准。检查工作没有标准，大家就会无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。
在现代化大生产条件下，没有一个管理者可以对错综复杂的情况洞察一切，即使是有才干的管理者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以，在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收各种职能机构的专家参与工作。
防止主观性、片面性和表面性。凡是不从实际出发，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不知其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子、抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风飘浮，浅尝辄止。
（第199堂）抓好各项工作的落实。
管理箴言。
把工作落到实处，需要管理者破除一切陋习和阻碍，身体力行，树立雷厉风行的工作作风。管理者脚踏实地地工作，是抓好落实工作的关键。因此，必须明确坚持“八反对、八提倡”。
反对表面应付，提倡认真工作。完成任何一项工作任务，都需要认真负责的态度和作风。有一些管理者缺乏事业心，没有责任感，工作起来或者浮躁潦草，马虎从事，或者敷衍塞责，表面应付，或者遇事推诿，不负责任。有的甚至把“难得糊涂”奉为信条，在原则问题上模棱两可，含糊其辞。像这样，是很难抓好落实的。
反对浮在上面，提倡深入实际。各级管理者只有率先垂范，身体力行，在狠抓落实上做出表率，做出榜样，才能取信于民。
反对弄虚作假，提倡实事求是。弄虚作假不但会给工作造成严重的损害，也会严重损害个人的形象。管理者要“说老实话，做老实事，当老实人”，在企业内树立起不说假话说真话，不搞浮夸干实事的好风气。
反对职责不清，提倡分工负责。人浮于事、职责不清、遇事推诿、互相扯皮的现象，在一些机关和职能部门中普遍存在，严重影响了工作的落实。因此，必须进一步实行严格的岗位责任制、管理责任制。凡上级部署了的工作，要层层有人抓，件件有着落。
反对只发号召，提倡具体指导。要把各项工作落到实处，各级管理者一定要注意不能使管理工作停留在一般号召上，而要将一般号召与个别指导相结合，解剖“麻雀”，以点带面。要重视解决落实过程中出现的各种矛盾和问题，按轻重、难易、缓急，抓住重点，攻克难点，统筹安排，逐一去办。
反对空作安排，提倡督促检查。一些管理者抓工作仅仅停留于召开会议，作出决议，制发文件上，却很少监督检查，甚至只布置工作任务，不检查落实情况。这是一些工作不能很好落实的一个重要原因。各级管理者在提出任务之后，都要及时督促检查，及时通报和交流各单位贯彻的情况。对落实工作搞得好的，要表扬；对落实工作搞得不好的，要批评；对不抓落实的，要处理。
反对办事拖拉，提倡雷厉风行。现在，有一些管理机关和职能部门，工作总是紧张不起来。在这些机关和部门中，办事节奏不快，工作效率不高，再急再大的事也是你推来、我推去，久拖不决。有些管理者，工作时精神不振、松松垮垮，干起工作来慢慢腾腾、拖拖拉拉，没有一点利索劲。这样的工作作风，我们要坚决反对。
反对言行不一，提倡身体力行。各级管理者必须说到做到，言行一致，表里如一。不能说一套做一套，说大话空话，不履行诺言。必须以身作则，成为全体员工的榜样。
（第200堂）掌握现场办公的艺术。
管理箴言。
管理者现场办公既能保证各工作环节高度统一，又能促进下属尽职尽责，调动各方面的积极性。管理者要使现场办公卓有成效，就应掌握现场办公的艺术和技巧。
现场办公是指管理者亲自深入现场，对某个事件、问题、方案当场作出决定，以推进管理工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性，二是灵活性，三是时效性，四是复杂性。
这种管理方式一般适用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期；三是工作进程中遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是管理者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需管理者出面挽回影响；六是对所要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。在现实生活中，不是所有问题都适合管理者现场办公的，只有当管理者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种管理方式才是有效和必要的。
把现场办公与培养下属结合起来。管理者在现场办公时，不要忙于作指示，给出答案，要善于引导、启发下属分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道该怎么做。还要注意不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节，实施有重点的指挥，切忌“眉毛胡子一起抓”。现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。
严格按分工、按时限工作。对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，无论其如何处置，都不能横加干涉。在其遇到困难时应主动为其撑腰。
力戒戴有色眼镜看问题，避免感情用事。管理者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，就可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，管理者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。
尊重事实，不怕丢面子。紧急情况下的现场办公，由于上阵仓促，准备不足，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决，对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。
实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，因此，管理者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。要正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性。对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级管理者。即使是批评，也应当注意场合以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来一捅到底，那样只会使人难堪，其效果不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。
（第201堂）学会听取工作汇报。
管理箴言。
听取下属汇报一方面可以了解下属的工作情况，另一方面也可以了解下属的心声，据此掌握整个企业工作的动态，明确下一步工作的进展方向。
听取汇报是管理者了解下情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，在程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。在形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有登管理者家门的秘密性汇报。在内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态，观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，管理者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人误事，实现科学决策，树立良好风气，管理者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好接待关，力争使自己听的汇报真实可靠，在众多错综复杂的汇报面前保持耳聪目明。
要听职能范围的汇报。对于部属各层次范围的事，对由于下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题借汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。
要听主渠道的汇报。不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“下属反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。
要按正规程序听汇报。对不按组织程序和不符合发文程序的“跳跃型”、传单式的汇报以及不负责任的匿名信，要保持警觉。
要听动机正确的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，提出“招”、“转”、“调”、“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给其留有半点钻空子的余地。
