要听正面人物的汇报。对利用老婆“参政”，或者利用老同学、老战友、老同事以及内部职工中的后进层小团体，以汇报工作为名，互相抬轿子，诬陷好人的应予制止，不要轻信。
要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，夸大事实、故弄玄虚、“添油加醋”的汇报，在没有多数人印证的情况下，不要轻易表态。
要选择适宜听汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持在家中不谈工作或不予接待。
要听合理化建议的汇报。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥、制造矛盾的，不要偏听偏信。
一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，与部分汇报者“谎报军情”和听汇报者的不规范有很大关系。因此，要鉴别众多汇报的真伪，管理者不妨来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。
（第202堂）学会总结工作经验。
管理箴言。
不善于总结经验，就不能发现工作中的问题和规律。只有注意总结经验，才能切实提高管理水平。
管理者做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查指导而无总结也不行。因为只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现管理工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。管理者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下工夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，管理者应当怎样总结经验呢？
不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的管理者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。
不要面面俱到。无论是管理者自己，还是他所管理的单位，需要总结的东西很多，不能不分大小主次“眉毛胡子一把抓”。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些具有偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。
不要“一点论”、“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们所处的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要作哪些改进；等等。这样，可以少犯主观主义的错误。
不要请人代劳。管理者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，管理者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为，这样可以使管理者对做过的工作进行重新清理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对管理者的分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如管理者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门写的做法，要坚决防止。因为那样做对于提高管理能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。
不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况也在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以，总结经验不能一劳永逸。一个管理者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界迈进。
（第203堂）管理者怎样作指示。
管理箴言。
正确清晰的指示是指引下属有效开展工作的重要前提和保证。
管理工作离不开下命令、作指示。有的人把它看成一件比较简单的事，认为只要决定是正确的，怎样下达关系不大。事实并非如此。有些工作上的失误，有些事情久拖不办，相互扯皮，其中一个很重要的原因，就是管理者的指示不明确、不完整，或者下达的方法不对，使下级不知道怎样执行才好，或者挫伤了下级的积极性。那么，管理者怎样才能使自己的指示得到很好的贯彻执行呢？在作指示时要注意以下几点。
1指示必须完整准确。
指示是指挥人们去做事，因此，它必须清楚地告诉人们要干什么，谁负责执行，怎样取得完成任务所需的人、财、物等资源，何时开始，何时完成。必要时，还要说明完成的方法和注意事项。这样的指示才是完整准确的，下属才好运作。
2指示必须用词准确。
管理者作指示的时候，必须注意遣词用字，如果用词不当，就可能造成下级执行失误。有些词是精确的，有些词就比较含混。例如，怎样“快”才算“尽快”呢？什么程度和数量才算“适当”呢？管理者应该避免用这样含混不清的词作指示。
3指示必须因人因事，采用不同语气。
指示的对象不同，事情的性质不同，当时当地的环境不同，就要区别情况，采用不同的语气，才能收到良好效果。
（1）商量。“这份报告要得很急，你能抓紧时间，在今天下班前完成吗？”这种指示，带有商量的口吻，有一定回旋余地，对方会觉得管理者亲切和蔼，如无特殊困难，一般会尽力完成。这也是较为常用的一种方法。
（2）请求。“马上就要进行财务大检查了，请你们在今明两天把各种材料准备好。”这种指示的语气比较缓和，并扼要解释了为什么要这样做，下属容易接受。在多数情况下，对多数人，都可采用这种语气。
（3）教训。“怎么这项工作到现在还没有完成？必须在这周内结束！”这种指示，态度生硬，刺激性强，可以使下属深感失职，下次再也不敢拖拉了。不过，管理者的这种指责必须有理有据，一般情况下，不要过多地采用这种口吻训斥下级。
（4）建议。“这份材料要得很急，请你最好在这周内拿出来，如果你一个人干不完，可请其他人帮助查找资料和誊清，你看怎样？”这种指示，语气和缓，征求了对方意见，为对方着想，提出了具体建议，下属很容易接受。
（5）要求。“马上把这项工作完成。”这种指示不容商量，必须执行。在紧急情况下，或是下属工作有拖拉的毛病时，用这种语气下达指示，效果较好。
4指示必须和检查督促相结合。
管理者并不是作完指示就没事了，还要认真检查、督促指示的贯彻落实。可以通过调查、询问、听汇报、测验等方法，了解指示的贯彻执行情况。
5指示必须通过正确的途径下达。
指示是管理者履行管理职能的一种方式，必须遵循责权统一的原则，通过正确的途径下达，不要搅乱管理层次。在一般情况下，管理者不能越级下达指示。否则，就会侵犯下属权限，影响下属的积极性，损害下属的威信，最终还是对管理工作不利。依据同样的原则，除非迫不得已，上级不应直接取消下属主管人员的指示。
（第204堂）避免管理机构的内耗。
管理箴言。
管理者应力求避免管理机构的内耗，要从全盘来考虑组建高效的管理机构，让每个成员的长处都能得到充分发挥，各自的短处能得到有效弥补，从而形成强大的合力。
将一些开拓型的干部组成一个“清一色”的管理机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的合唱团。有时内耗不一定是指产生了矛盾、团结状况不好。凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响管理机构整体功能的现象，都可以称为“内耗”。
有些管理机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<2。
例如，组织管理机构三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，管理机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，问题还是出在“组装”上。这个管理机构至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面不够合理，因而产生了内耗。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个成员没有一个擅长行政管理的；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的管理成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。
因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，管理机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”管理机构，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，管理者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。
总之，当你“组阁”时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑、整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建管理机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能、不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。
（第205堂）人在其位，各谋其政。
管理箴言。
管理机构副职过多会造成人浮于事、投机取巧、互相扯皮、推诿责任的现象，大大降低管理机构的运转效率。精兵简政、宁缺毋滥是管理者组建下属管理机构要把握的要点。
作为管理者，在组建管理机构的过程中有一个重要问题不可忽视，即副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际需要。这也是当前管理工作中的一大弊病，如果说，一般工作多派了人能够做得快一些，或者只是造成一些窝工浪费现象，那么在管理工作中多派了人手，在大多数情况下，都会把事情搞糟。
一个管理机构中副职过多，害处也就随之而来。
第一，容易造成人浮于事。明明一正一副就可以办的事，硬设置好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。
第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分内的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。
第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从。特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层各位领导之间的关系问题。在下属不愿得罪任何一个上级时，往往会煞费苦心寻找几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。
总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个管理机构的效率降低。正如有的管理者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。不能不问一个人能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。应当“为官择人”，以职务要求为标准，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。
（第206堂）提高管理机构的效率。
管理箴言。
一个部门和单位工作的效率如何，关键在管理机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的管理机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。
怎样才能使管理机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点。
1意见要尽量表达得清晰明白。
为了使管理机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达时要力求不用烦琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚，这既可以避免别人对你的意见产生误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思。
2凡是需要管理机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要作好周详的准备。
要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给管理机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后，初步了解一下他们对这些方案有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。
3要及时作出全面评价。
及时作出全面评价，对于管理机构中的主要管理者来说是十分重要的。在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要管理者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。
4要注意创造轻松、和谐的气氛。
管理班子讨论和研究的问题往往是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。管理者应当创造一种愉快的气氛，从而使大家能够平心静气地、轻松地讨论问题。
5要善于抓住问题的关键。
要保证管理机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。
（第207堂）培养管理机构的整体素质。
管理箴言。
组建管理机构时管理者要从专业、年龄、智能、知识等方面来综合考虑其结构。
组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的管理机构来承担整个组织的管理任务，即通常所说的管理班子。作为管理者，可能必须由你来进行“组阁”，那么你首先应当明白管理机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你“组阁”的管理机构同样也需要总体设计。当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己身边形成一个“全才型”的管理群体，重视其整体的功效。
