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第33章 全面落实顾客满意经营(2)

知识经济与知识管理是目前声音最大的管理显学,很多人以为做好了知识管理,公司的竞争力就可以提升。其实这里有一个吊诡的问题,究竟是知识管理可以创造竞争力,还是为了提升竞争力,而推行知识管理?

为了策略而知识管理。

企业经营绩效的提升,有赖于策略的正确性与适当性,企业为了追求创新、品质、速度与生产力,往往导入许多工具与方案,却忽略了最根本的策略。知识管理也是工具之一,与过去的全面品质管理(TQM)一样,都需要在企业整体策略下去运作,当企业导入知识管理之后,必然有一定程度的效益出现,这就是“作业效益”(operational effectiveness),能持续多久?能转化成经营绩效吗?是否符合公司的整体利益?这些都是工具不能取代策略的理由。

这种作业效益未必符合全公司利益,而且也不能违背公司的经营策略,作业效益最惊人的就是可以立刻出现成本降低等显著改变,让人不得不为之目眩神迷,误以为这就是解药。其实,作业效益若不能在整体策略下出现,不仅无法将此种效益转为持续的成长与获利能力,更容易造成组织内部资源无效率与公平争议。因此,我不认为纯粹为了知识管理而导入相关工具,会带给企业多伟大的贡献,毕竟还是必须从策略面去考量,才能创造真正持续的竞争优势。企业应该是为了达成策略目的,才去推行知识管理,不是为了知识管理而知识管理。

探讨知识管理的哲学之后,甚么是具体的、实用的内容?是不是要区分许多不同的数据库,将数据予以分类,再进一步设计应用数据的知识活络方案?在此之前,公司必须先规划何种策略,才能配合导入知识管理的方案?我提出一个以“顾客知识”例子的知识管理的参考架构,如图8-2所示,包括了策略面、心理面、行为面等三大构面。

图8-2推动顾客知识管理的参考程序。

策略面。

假如企业规划的经营策略是“顾客满意经营”,具体的内容就是“顾客知识管理”之类的价值创造方案。甚么是“顾客知识管理”?将这个名词拆解后重新排列之后,成为“管理顾客知识”,也就是“管理顾客与某特定企业有关的任何知识”。

这种知识并非单纯的顾客资料,还要包括公司与顾客往来的各项纪录以及互动过程。数据可以收集得来,经过进一步分析与应用的才是知识。要让顾客知识转化为经营绩效,就是管理的问题,管理得宜(例如与顾客关系管理配合),自然出现知识经济的成果(例如经营绩效的提升、企业的成长等)。也就是说,顾客数据是名单或编号(who),顾客知识就是认识名单上或编号所代表的某位特定顾客(know who),只要公司深入了解个别顾客的差异,便可将产品、服务、理念、各种信息(例如付款方式、购物方法等)配合个别顾客的独特需求予以顾客化,并且进而建立关系,使得顾客愿意持续上门。

这种策略必须鼓励大家都来记录,甚至高阶管理者自己要带头开始执行,重新塑造组织文化,在“规划、组织、用人、领导、控制”程序上,都要配合各种与顾客接触的活动,制作出策略矩阵,把各种人事时地物都记录在里面,使得大家了解“甚么人,在甚么时间以内,在甚么地方,使用甚么资源,做甚么事情”。

心理面。

多年以前,生产“旭光牌灯具”的台湾日光灯股份有限公司主管问我,为甚么只有不到一成的顾客愿意寄回函卡到公司换保证书?难道顾客都不知道保证书对顾客是一种保障吗?接着,生产“樱花牌除油烟机”的台湾樱花股份有限公司主管问我,当他们要举办新产品上市说明会,为甚么只有百分之五的顾客有兴趣参加?后来,上市公司“冠德建设”也有位主管问我,为甚么顾客都不愿意主动与公司联系,除非房子出现非要营缮不可的问题?

这三个问题相信是许多企业界人士共同的疑惑。其实,我也回问提出前述问题的主管们:“你们也会寄回回函卡吗?”、“你有兴趣参加这种新产品说明会吗?”、“你是否经常与购买产品的公司联络呢?”答案当然也是与一般顾客一样:“有的时候会寄回函卡”、“不太想去参加”、“除非有事,不然不联络”。

我在许多演讲或课程举行过程问听众与学员类似的问题:“你们有没有寄回函卡?你们会去参加说明会吗?”通常顾客的回答都是“不”,理由很简单,“除了回函卡换保证书,企业还做了甚么?说明会还不就是要我们买产品?”几乎每个听众与学员都异口同声:“应该是企业经常与顾客联络,保持良好关系,为甚么是顾客自己要主动?”这就是顾客的看法!不过有趣的是,这些听众与学员自己也是从事企业界的工作,他们的公司彷佛也都存着这样的看法。

的确,顾客数据对于企业来说,只是一种“可以寄DM的名字”吗?除了寄DM之外,还有甚么?除了保证书,企业是不是还能给顾客更有趣、更贴心的信息?甚至有没有哪家企业收到回函卡之后,告诉顾客“我们收到了,您的意见很重要”类似的响应?如果没有这些具有“创造顾客喜爱的价值”的动作,新产品说明会顾客怎么愿意参加?因为对顾客来说,不过又是一次的推销罢了。这些有价值的动作,当然应该是企业积极规划与执行,而非顾客自己主动。

上述内容有一个核心的疑问:“这些意见回函与顾客数据,除了名单上的一笔数据以外,还有甚么?”企业是真心关怀顾客吗?如果真的关怀顾客,就应该不只有寄DM,还应该从中开发更多的活动让顾客参与,进而建立更良好的顾客关系,而且这些都不是为了做生意,而是为了增进彼此的人际情感与关系。这就是顾客数据管理与顾客知识管理的差别。

我很喜欢买书,也“曾经”很努力的寄回很多出版公司回函卡,可是出版公司寄甚么给我?都是类似“书的天下”这种新书讯息,许多时候我写了很多对某本书的意见,都没有人响应。我还会继续写、继续寄吗?肯定不会,因为顾客没有被企业尊重的感觉。一旦这种感觉出现之后,顾客自然以被动的态度应付,也难怪许多公司挖空心思想推动“顾客关系管理”,都无法出现显著的效果,因为从交易、物质、金钱去思考顾客的价值,终究都是虚妄,顾客真正关心的,还是谁体贴他的心意。这是推动顾客知识管理的基本心态。

行为面。

数据本身没有意义,知识才能提升企业竞争力。例如寄发广告信函是一种顾客数据的使用,为甚么不能针对顾客特性而寄发不同的广告信函?或者在寄赠生日贺卡的时候,加入一些为他而写的讯息?将每一位顾客区隔出来,进行量身订制式的方案,这就是顾客知识管理行为的出发点,不论服务业或制造业,一定要找出个人顾客或企业顾客的差异。

顾客知识管理是建筑在“为顾客创造他的价值”的基础,规划人员应该思考:“我们该做哪些事情,才能让顾客过得更好”,鼓励大家把这个问题的想法记录下来,彼此分享观念,才能让内隐成为外显,进而扩散到所有人心中。

除了顾客的基本数据以外,还需要记录的数据包括:顾客的家庭情报、生活情报、事业情报、人生观、价值观等内容,可是这些都不是最重要的,因为都是静态的数据,没有互动的纪录。因此,企业还需要记录与顾客往来的一些故事,特别以下四个问题,是我经常在企业询问相关人员的问题:

1.请问你为甚么与某位顾客有第一次交易往来的关系?请叙述实际的故事。

2.请问你做了甚么事情,让顾客愿意持续与你往来?请叙述实际的故事。

3.请问发生了甚么事情,让顾客拒绝再次上门?请叙述实际的故事。

4.请你想一个具体的建议,让你或公司能够持续保有顾客?

上述的问题,必须具体的纪录下来,一方面规划人员必须进行有系统的分析工作,找出具体的问题与构面,提出兴革建议,让顾客与企业的互动更为流畅。另一方面必须配合顾客的特性,进行相关动作的规划,这就可以与顾客关系管理方案衔接起来,成为一个顾客知识与关系管理系统。当然,在日后员工教育训练时,新人训练或在职训练都可以进行许多的实例演练,增加同仁对顾客现象的熟悉,减少犯错的可能。

我一直主张,企业需要系统化的作业方式,导入顾客服务系统,将所有内部顾客与外部顾客的知识都建置为数据库,连接每一个服务的动作,从策略形成开始,串起生产作业、行销作业、人力资源、财务作业、研发管理等管理功能,“顾客知识管理”只是其中一个数据库,还有“产品知识管理”、“内部顾客知识管理”、“技术知识管理”、“抱怨管理”、“创意改善管理”、“流程管理”、“教育训练知识管理”等许多的数据库,还有相关作业流程规范的连结,如此完整建构,才是一个真正的“顾客服务系统”。

因此,顾客知识管理之后,还要与顾客关系管理的流程配合。因为,知识本身的力量有限,必须加以应用,知识的力量才可以无限延伸,创造出新的、超越知识本身的价值。

(本文改写自作者原刊载于震旦月刊及总裁学院国士论坛的文章:“顾客知识管理”)

(第四节),顾客关系管理。

在推广与辅导顾客满意经营的过程里,有些公司在各种文件上面记载经营理念或品质政策时,都会标榜顾客满意(或客户满意),然而经过我实际访查或调查之后,我发现他们对顾客满意的认识仅止于“一种销售口号,表示我们公司与顾客站在同一边”,或者“可以吸引顾客上门购买的标语”,并没有真正掌握到真正的意义,更少有探究实践方法的意愿。

因此,如图8-3所示,由经营的长期趋势而论,从高阶管理者到企业经营策略,都要纳入顾客的意见,接着进行前一节的顾客知识管理,才能导入顾客关系管理,进而赢得忠诚的顾客,如此才是真正实践顾客满意的行动。

图8-3策略管理、顾客知识管理、顾客关系管理与绩效管理。

管理企业与顾客之间的关系。

甚么是“顾客关系管理”?我们可以拆开重组为“管理”顾客关系;然而,管理“谁的”顾客关系呢?管理“企业与顾客之间”的关系;哪些关系需要管理?交易关系吗?互动行为的关系吗?还是人情关系?或者是创造双方共存共荣的关系?

许多顾客关系管理的书籍都主张,纪录企业与顾客的交易行为,我认为这样不够,企业与顾客之间,绝对不只有“一手交货、一手交钱”等交易活动,还有很多顾客收集采购数据、企业寄赠售前信息等动作,在交易过程中,也还有各种礼貌、关心、体贴的动作表现,这些互动行为也包括了人情在内,过去辅导的经验发现,这种人情的关系才是成功的关键,因为顾客愿意与企业保持情感的关系,代表着顾客对企业的信任,这种以信任为基础的人情,就是难及突破的竞争障碍。

顾客关系管理建筑在三个基本动作之上:承诺、实现、维持。“承诺”就是对顾客做出保证,一定会好好照顾他们;“实现”就是当顾客与企业接触时(不一定是交易,询问都算是接触的一种),一定会做出那些照顾顾客的行为;“维持”代表着企业从现在开始到无限的未来,都一定会照顾顾客,而且尽可能做得更好,而且从产品和服务研究开发的源头就开始体贴顾客,交易结束后依旧会持续关心。这三项基本动作都需要公司管理者的鼎力支持,对照上一段的叙述,还是结合供需双方的价值,建构在互动的人情与同理心,使双方互蒙其利的基础上。

一个简单的参考架构。

推行顾客关系管理,首先要先辨认顾客、了解顾客、收集顾客资料、认识顾客,除参考前一节顾客知识管理的内容,还要注意收集数据的方法。依照频率来区分,主要可以分成三种:一是厂商平日的拜访,二是顾客日常的抱怨,三是进行顾客满意的调查。这三种取得顾客资料的方法,我称为“取得顾客数据的微笑图”,为甚么是微笑?取得顾客数据,可以更认识顾客,各种顾客关系方案都可以落实,进而达成经营绩效的成长,公司里面的每个人自然会微笑。

如图8-4所示,厂商可以透这三个主要的管道获得顾客的资料。这三种方式里,以平时的拜访最为重要。在了解顾客方面,我一直强调务必要以自己的力量,去取得顾客的资料,平常就要多多拜访,不要等到要向顾客推销才去看他,这样就不符合顾客满意经营的原则了。

图8-4取得顾客资料的微笑图。

接着要了解并分析顾客的消费行为,才能够配合采购过程设计相关促进双方关系的办法。这里要解释的是外部顾客,包括个人顾客与企业顾客,都有不同的采购行为,企业相关规划人员都应该针对公司的顾客之差异,设计不同的管理方案。以下两种类型顾客的步骤,每一个都是服务接触点(service encounter)都要进一步辨认并且拟定相关对策。

以个人顾客为例,许多消费者行为研究学者与专家都同意,购买过程有五个基本的步骤:

1.问题与需求的评估和确认。

2.产品与服务信息的收集。

3.主要与次要(替代)采购方案的评估。

4.购买决策与行动。

5.购后行为。

以企业顾客为例,企业采购行为又有以下几个步骤:

1.问题确认。

2.一般需求描述。

3.决定产品规格。

4.寻找供货商。

5.征求报价。

6.选择供货商。

7.发展例行订购规定。

8.采购绩效评估。

前述的购买程序是学术研究简化后的步骤,未必全然符合真实情况的步骤,因此,规划人员除了知道上述过程,还需要配合商业环境中顾客真实的行动,才能完全了解顾客的购买程序。

如何进一步辨认顾客的购买程序?有几个方法可以参考。首先是内省法(introspective method),先回想自己过去的行为,以及假设自己是顾客时的行为,设身处地为顾客考虑,作为推论其它顾客的行为;第二个方法是回顾法(retrospective method),对近期已经购买的少数顾客进行访谈,请他们回忆购买的理由与经过,作为了解顾客行为的依据;第三种方法是展望法(prospective method),找到那些近期有计划购买的顾客,请教他们打算如何去进行采购,以了解顾客的期望;第四种方法就是规范法(prescriptive method),询问那些有过此种消费经验或使用经验的顾客,描述他们心中认为购买此产品的理想方式,作为企业在日后设计更好的服务系统之参考。

除了上述四种方法之外,还可以可以参考顾客脚本(customer scenario)的意义来推行。甚么是顾客脚本?就是顾客如何与企业接触、如何决策、如何采购的计划与一连串动作。就好比演舞台剧,必须先写好脚本,每个演员按照脚本上的规范去演出,这样就不会产生场景与对白的误差。以超级市场为例,家庭采买的“顾客脚本”可能包括六个步骤(注1):

1.顾客决定要这一周家里需要甚么商品。

2.顾客列出想要采购的清单。

3.前往超级市场。

4.选择要买的商品,并且付款。

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