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第32章 全面落实顾客满意经营(1)

(第一节),顾客满意经营理念与策略。

我国产业结构早就进入服务业国家的阶段,服务业占就业人口比例与国内生产毛额比重,都已经超过百分之五十,就服务业而论,顾客满意势必成为经营重心,制造业亦同,要求上游供货商原物料的品质,并依照下游厂商的规格生产,也都需要符合顾客满意。换言之,只要将产品或服务销售给顾客的企业,不论顾客是上下游厂商,或是一般最终使用者,都需要重视并推动顾客满意经营。然而当前有三个总体环境的大问题必须处理,没有一个企业可以置身事外!这三个问题是:持续的不景气、世界贸易组织的开放压力、中国大陆崛起之后的两岸竞争。

总体环境的三大问题。

面对当前的不景气,各界一直在苦思重振景气的药方,我认为其中可以考虑的方案之一,就是顾客满意经营。因为只要企业内部可以持续创造顾客所要的价值,自然可以获得顾客青睐,在市场上脱颖而出。

接下来另一个更严酷的挑战,就是加入世界贸易组织(WTO)必须进行的市场开放政策,包括最惠国待遇原则、国民待遇原则、普遍废除数量限制原则、关税减让原则、减少非关税障碍原则等,国内企业将面对来自全世界、资源更丰沛、能力更卓越的跨国企业的挑战。我们不是没有优势,惟有更了解顾客的需求、深耕顾客关系,以系统化的作法,提供完整的“顾客服务系统”,才是竞争的关键成功因素。

我一直以为台湾在许多科技与技术上的能力,与中国大陆相比并无特别卓越之处,台湾的竞争力应该持续升级,朝向非理工科技技术的方向发展,竞争优势应该建筑在管理能力之上,尤其是服务管理能力,中国大陆在中短期内仍无法超越,这才是我们在新世纪里应该努力的方向。

农林渔牧矿业也好、制造工业也好、服务产业也好,每一家企业制造或提供的产品和服务,都必须获得顾客的青睐,才能够保有一定程度的利润,使企业获得永续经营。因此,让顾客满意以赢得顾客的信任,就是每一个公司都必须全力以赴的事情。所以,这这一节要讨论经营者的理念与哲学,在顾客满意经营中的地位与影响,以及如何形成顾客满意经营的策略。

经营者的理念、哲学与策略。

想推动顾客满意经营,一定要在组织与人事上面调整,这种调整必须在顾客满意经营策略所规范的内容中进行,这种策略的诞生,有一个很重要的影响来源,就是经营者的经营理念与经营哲学。

想要推行顾客满意经营,必须先体认“只有创造出顾客喜爱的价值,公司才会获得生存与发展”,从而思考有哪些经营管理层面要满足各种内外部顾客的观点,这些都需要由高阶管理者自己做起。他必须认为顾客满意是最重要的事情,还要教导和支持组织内所有成员,落实在每一项工作规范与作业流程中,遇到困难绝不退缩,坚持到底。从过去辅导的经验与其它国内外成功的例子中发现,经营者(特别是最高管理者)的作为,将决定公司能否让顾客满意,进而保有忠诚的顾客。换句话说,高阶管理者扮演的角色,就像棒球比赛的投手,决定比赛胜败的七成!

管理者每天最重要的工作,就是进行各种形式的决策,大至并购等外部资源的取得,小至采买哪一种品牌的原子笔。高阶管理者的决策焦点,主要在经营策略的形成与决定。各种企业外部环境与内部环境的资料搜集与判读,还有经营者的经营理念与经营哲学,甚至经营者的愿景等,都是影响这些经营策略的因素。

经营理念与经营哲学。

经营者不断的注意外部环境、内部环境以及两者之间的互动关系,加上对于自己对企业经营的看法,逐渐形成一种有意义的行事准则或规范。这种行事准则与规范,还受到经营者的过去背景、人生观、价值观,以及所受的正式与非正式教育训练所影响,经过长期酝酿之后,逐渐形成经营理念,如图8-1所示。所以经营理念会影响组织的经营管理价值观,不仅从过去经验中累积酝酿,也是未来的经营指导原则。因此,经营理念具有被公司内外部人员承认的特性,容易成为经营哲学的根源,而经营哲学又是组织文化的构成因素,彼此有相互影响的关连。

经营理念是一种对企业未来的看法,经营哲学则是经营者心里主观、充满个人色彩的一种看法,包括经营者对员工、产品、管理、社会责任等的看法,两者都可能随着时间与社会的变迁而变动。经营理念往往以“使命宣言”(mission statement)或“社训”、“社是”(前者为欧美企业,后两者为日本企业之用词)的形式存在与工作规范与环境中,经营哲学就存在经营者的心里。透过这两者与内外部环境的作用,影响经营策略的产生,造成组织文化的各种变化,这就是我一直主张企业应该创造“以顾客满意为核心的组织文化”的时间历程。其中又以经营理念的影响最为重要,也比较容易深入研究。

图8-1顾客满意经营理念、哲学与组织文化。

经营理念的组成成分有两种,第一种就是公司的经营理念,第二种则是经营者个人的经营理念。基本上,高阶管理者个人从事企业经营的价值观,就是个人的经营理念,这种价值观将影响企业经营活动时的各项管理机能(规划、组织、用人、领导、控制等)与企业机能(生产作业、行销、人力资源、研发、财务、信息等)结合时,所产生的指导原则,也就是企业的经营理念。其次,组织在经营企业时,所奉行的价值观,也受到过去的经营历史的影响而逐渐累积,组织成员不仅认同此理念,也影响他们的行为以及工作绩效。

高阶管理者与组织文化。

一家公司能不能让顾客、员工、社会、股东都满意,领导公司走向的最高阶经营者很重要,他对这些的态度可以决定公司能否拥有顾客满意的组织文化,因为组织文化的开端是由创办人开始,后继的管理者则担负了维持的角色,各项管理制度与规范都是建立组织文化的工具。如果员工在服务顾客时未被充分授权,往往要担心满足顾客之后会被炒鱿鱼,这样的公司就不容易让顾客满意,所以国内外评鉴顾客满意的各项指标中,一定有经营理念、经营策略、组织文化等项目,因为真正要落实顾客满意,没有老板的支持是办不到的,而且一定要老板自己亲身实践,做为员工表率,否则员工不会相信公司真的以顾客满意为行事准则。

过去评审许多公司的服务表现时,一定考虑这家公司的经营理念和哲学、组织文化等。有的企业提供顾客快速反应的服务团队,有的组织从员工认知着手,建立顾客满意的组织文化,有的企业成立顾客咨询小组以便随时请益,有的企业以完善管理信息系统充分纪录顾客的意见,有的企业为顾客提供24小时驻厂服务,有的企业鼓励员工发挥创意不断改善服务。不论服务卓越的原因是甚么,如果没有经营者的持续支持,绝对不会成为这些公司得奖的原因!

顾客满意不能快餐,需要认真面对,彻底探求顾客真实意,并且有耐心的持续付出,这样才能建立长久的顾客满意关系。只有老板愿意支持员工,员工才敢全力投入服务。请想一想,老板对顾客满意的体认有多少,他愿意投入多少的心力与资源在赢得顾客心,因为请记住,经营者的顾客满意理念,就是成功的第一步!

(本文改写自作者原刊载于震旦月刊的文章:“顾客满意经营理念:成功策略的基石”)

(第二节)顾客满意经营策略。

高阶管理者的经营理念与经营哲学形成之后,接着将要进行经营策略的拟定与规划。对于经营者来说,如何规画企业的策略就是一件具有关键意义的重要事件,好的规画不只增加成功的机会,也影响绩效表现。

策略,就是要赢。

策略的目的,就是要赢;想赢,就需要强化长处,补强弱处,取得更多的机会,也减少更多的威胁。策略也是一种达成目标的规画过程,此种过程涉及企业经营目标的改变,价值观的变化,资源的质与量的改善与重新分配,竞争能力的提升,必要时还要进行组织结构的调整。策略执行之后的结果,也会改变顾客、竞争者、供货商的关系,具有针对企业经营全局的影响力,而且此种影响必定是相当深远,涵盖范围必然遍及全公司各阶层。

策略在规画与执行上有其“主动作为”与“被动作为”,所谓“主动作为”指的是由企业发动、针对未来的愿景与目标,所采取的一种积极的行动,而“被动作为”指的是行动,而“被动作为”指的是受到其它现存竞争者或潜在竞争者的策略所影响,而出现的一种及时反应的行为。

因此,许多学者都定义策略是“一种企业『可能做』(环境的机会与威胁)与『能做』(组织的长处与短处)之间的搭配”、或者“管理者为达成组织目标所采行特定型态的决策与行动”。所以策略必须考虑各种内外部环境的条件与限制,以制订主动或被动的方案。

管理学者亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)将策略的种类分成意图策略(intended strategy)与突现策略(emergent strategy),前者是公司所实行的乃是事前规划的策略,后者则为公司未计划但已经付诸行动的策略,一般惯称的的策略,就是这两种的混合。然而这两者的形成过程,存在有极大的差异,突现策略是面对不可预测的环境变动,所做之未经规划的响应,通常是组织内部个别员工自动自发行为的产物,与意图策略采由上到下的正式规划机制不同。换言之,经过长期规划出来的就是意图策略,随情境而弹性、临时产生的就是突现策略,这又是规划策略时要注意的可能变化。

还有一个值得注意的项目,就是策略与关键成功因素的关系。因为关键成功因素(key success factor)是“一种竞争上所必须的技术或资产,若是配合企业自己所建立的长处,将可以协助企业在经营上取得竞争优势”(Aaker,1992)。追求高绩效表现的厂商,必须使其自身长处与市场相配合,才能拥有竞争优势,换言之,自己的核心竞争能力与市场的关键成功因素配合,内外部因素都兼具的情况下,企业势必可以拥有竞争优势。如何根据内外部环境的变动,整合各项关键成功因素与核心竞争能力,就有赖策略的规划了。

策略之大不易。

甚么是策略?策略是一种必须经过整合后的整体方案,协助决策者找寻最佳行动方向,不仅解决眼前的问题,还可以引领企业走向未来。环境一旦变动,策略也要随之变动,规画的人要知道所有与策略有关的信息,最重视实战实用,而非笔墨之间的舞文弄墨,否则就会变成孔明江东舌战群儒时所说:“坐议立谈,无人可及,临机应变,百无一能,诚为天下笑耳。”。

所以规划策略的人需要具备相当优秀的组织能力(organizing ability),配合一些好的方法(例如价值炼分析法),就可以简化这种复杂的现象,归纳出面对的问题及其解决的优先级,并提出相关的对应方案,当环境的条件变动之后,经营者必须适时调整其经营策略,重新设定或修改各项经营绩效考核指标。

推动顾客满意必须从高阶管理者开始做起,如此才能使公司员工相信,今天是真的要推动顾客满意,不是只有说说而已。商鞅变法为甚么会成功?除了国君的鼎力支持,还有商鞅以身作则,“立木东门”以及“严惩不法”,有功必赏、有过必罚,百姓就了解他是来真的。所以顾客满意经营策略的第一步,就是最高主管必须先建立愿景,实现承诺。

顾客满意经营策略的第二步,就是设立目标。经营企业的目标不论是财务上,或者是策略上,没有目标,则无法实现管理的重要功能:“控制”,也无法进一步推行改善,公司将无法达到永续经营的目的。

顾客满意经营策略的第三个步骤,就是收集各种数据,并且进入规划的程序。我建议大家参考以下八个重点进行,包括:

1.竞争环境分析。

2.竞争对手分析。

3.市场分析。

4.自我分析。

5.获得资源与发展能力的方法。

6.获胜的竞争方法。

7.预估可能成果。

8.整体结论。

这些项目整理自诸葛亮的“隆中对”的各项说明,并非来自西方的现代管理内容。我一直以为从过去的历史中,可以发现太多值得我们深思的课题,当然这段历史对话也是一个极具意义的内容,里面蕴藏很多现代管理的精髓,自然是一篇绝妙的策略规划教材。如果有兴趣我对“隆中对”的分析,请参考“服务竞争优势:探索永续经营的奥秘”一书。

策略创造顾客满意的价值。

其实,策略要赢,还需要考虑企业创造价值极大化的能力。这个价值必须与竞争者之间存在差异,比竞争者更能符合顾客的需求。所以策略学者麦可·波特(Michael Porter)建议分析竞争力时,需要考量自己与其它竞争者的四个因素:未来的目标(future goals)、现在的策略(current strategy)、对市场与同业的假设(Assumptions)、能力的长处与短处(capabilities)。

此外,他还强调“竞争优势的提升,要在效益大于成本的前提下,创造出买方所要的价值”,从厂商在设计、生产、行销、传送服务、与售后支持等能力的表现,建立具有竞争力的价值炼(value chain),这个买方,就是顾客(个人顾客或企业顾客)。

管理者必须让所有的员工了解,每个人对于顾客满意价值的创造,都具有重大贡献,任何一笔成交的生意,都由公司许许多多的同仁共同完成,而不是一个人或少数几个人。企业内部的各个产品设计、生产、行销、运输、支持作业等活动,都对竞争力与竞争优势的建立有贡献,因此我发现必须以系统化的方式,探究企业内所有的活动与活动之间、活动与价值之间的关连。

每家公司都有自己的价值炼,也包括在整个产业的价值炼之中,以及连贯上下游和水平整合的价值炼,这就是“价值体系”(value system),竞争优势的获得与维持,不仅需要自己拥有杰出的价值炼,更需要与整个产业的价值体系配合,第一章里面介绍的“价值社群”,也是基于这样的观念而产生。所以顾客满意经营策略的第四步,就是画出属于自己的价值链,了解从整体来看,自己创造了哪些顾客要的价值,并且与竞争者相比,在设计、生产、行销、传送服务、与售后支持等能力上,是否更为顾客所喜爱、更接近顾客。我们应该在了解顾客满意如何影响经营绩效的同时,还要进一步将这些讯息转化成我们的服务竞争策略,在商场上与竞争者一较高下。

(本文改写自作者原刊载于震旦月刊的文章:“顾客满意经营策略”)

(第三节)顾客知识管理。

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