在这些实施的新政策中，有一项就是要求负责每家餐厅的经理，一个月至少要坐在店里的每个座位上一次。这个政策的出发点，就是要管理者知道，顾客消费的环境是甚么。此外，公司也会不定期派人到各分店去扮演顾客，以便确定顾客受到甚么样的待遇，以及是不是有任何需要改善的地方。
像这种组织再训练的考核方法，不脱离一个主轴，就是从顾客与企业的每一个接触点开始，直接感受公司的服务表现如何。考核不一定非得很正式的表格，或者严肃的评估，最重要的还是从顾客角度来评估。麦当劳餐厅曾经将行销副总裁调到门市去端盘子，目的也与此有关。
最后，从整个组织再训练的全局分析，企业落实再训练的时候，必然会发现企业与顾客看待服务的两种不同焦点，而且这两种观点有极大的差异，如图4-3所示。企业重视的是经营满意，也就是企业利益优先；顾客重视顾客满意，也就是顾客利益优先。只有在经营活动的服务现场上（图中的顾客接点），融合这两者的观点，企业的组织再训练才有成功的机会。
<插入旧版图5-1.2，改为图4-3>
我建议推动顾客满意的企业，必须从经营活动上的两个焦点，也就是公司与顾客的焦点，来进来检讨与改善的。当公司与顾客双方的焦点合而为一的时候，双方才会取得平衡，而这样的组织再训练才能见到功效。所以，组织要调整的行为里，第一项就是“组织的再训练”。
（第二节）设计标准作业流程。
“改造企业”作者韩默及钱辟（N. Hammer J. Champy）认为，改造作业流程是一种全公司都要投入的事情，而且必须从根本上去设计新流程。与后来许多研究者一样，都认为应该从顾客的角度来设计作业流程，作为公司全体成员的行事准则，也是以标准化建立正式规范及程序的的作法。
从“顾客满意学”出版开始，我全力鼓吹企业必须设计与服务有关的各种标准作业流程（SOP，standard operation process），到现在企业做得如何呢？是否都已经相当完备呢？
根据这些年辅导的经验，我发现国内企业在作业流程的基本观念上，都有一定的认知，可是在具体的绘制上，却是参差不齐的现象，因此，这本书还是必须协助大家，除了观念的重塑之外，还有SOP的一些制作方式，以及一些与顾客满意有关的SOP介绍。
设计SOP要注意的事情。
设计一个好的标准作业程序，需要注意几件事情。如下例子所述，分成预留E-SOP的空间、跨部门团队、速度、弹性、整合、透明化等：
一、吉悌的E-SOP：美国吉悌公司（国外网址：http：//www.gte.com）是世界上最大的手持式通讯设备制造商之一，服务网络遍及全美，公司以笔记型计算机、行动电话、PDA等方式，执行他们的售后维修作业流程，将原本纸上公布的程序，透过信息科技的协助，成为行动上具体的步骤。维修人员在计算机上排列出每天工作时间表，不仅在适当的时间里就可以抵达顾客的所在地，也能配合当天维修行程进行零组件的准备，而且事前可以充分与顾客沟通，确定维修状况、时间与方式，大幅缩短顾客等待的时间，也提升了顾客满意与公司竞争力。这个例子提醒我们，设计标准作业程序时，要预留未来升级为E-SOP（信息化的标准作业程序）的空间。
二、台湾摩托罗拉公司的整合团队：台湾摩托罗拉公司（国内网址：http：//www.motorola.com.tw/）为了强化核心竞争力，建立顾客导向的经营策略，已经将过去传统部门式的组织架构，整合为通讯企业、半导体及电子系统三大部门。当年我评审他们的服务表现时，该公司高阶主管特别强调，这个新组织架构能更贴近市场，提供更完整的服务。以通讯企业事业单位而言，原先存在许多各自独立的部门，顾客要维修不同的系统，必须打好多通电话到各单位。他们发现这样会不当切割整个维修服务作业流程，不但使得顾客不满意，更造成部门间的冲突与降低合作。因此，从1998年开始推动组织架构重整，当顾客使用上出现故障时，会有一个包括行动电话、呼叫器、无线电产品、因特网、卫星通讯等产品的服务团队，一通电话就可以提供顾客完整的解决方案。
三、戴尔计算机的速度与整合能力：2001年4月25日，戴尔计算机（Dell Computer Corporation，国外网址：http：//www.dell.com/，国内网址：http：//www.ap.dell.com/ap/tw/zh/lca/default.htm）终于击败IBM，成为全球计算机市场占有率冠军宝座。戴尔的成功不是偶然，他们为了提供顾客最佳的笔记型计算机、工作站、个人计算机的产品与服务，建立一套完整的整合系统，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节，都根据顾客的个别要求而量身订制。我一直相信，SOP设计的目的在于提升速度，而不是在制造更多的行动障碍，戴尔与客户直接的沟通的作法与流程，更有效及明确的了解每一位顾客独特的需求，并迅速达成顾客交付的使命。戴尔最快可以在36小时内完成并交运顾客所需要的计算机，相对其他竞争者，较低的零件与库存成本，使得戴尔在市场上更具有竞争力。戴尔的SOP不只整合内部作业，成为一套完整的服务系统，连供货商也与他们的制造服务操作系统整合在一起，据该公司主管表示，如果Compaq突然需要某种零组件，约需12小时可取得，IBM大概要一到两天，戴尔只要几分钟！
四、公园皇家国际观光旅馆的弹性：位于纽西兰南岛Christchurch的公园皇家国际观光旅馆（Parkroyal Christchurch Hotel，国外网址：http：//asiatravel.com/newzealand/parkroyalchristchurch/），共有将近300间的房间，300位左右的员工，每周平均超过2000位顾客上门消费餐饮与住宿，该旅馆有一套连结到顾客数据库的完整服务流程，让顾客在抵达之前，就可以先从数据库中找出他们的信息，了解顾客的喜好与禁忌，教育每一位柜台员、房务员、门卫。假如原来的服务规定是房间放置矿泉水，某位顾客偏好新鲜柳橙汁，服务人员也会在顾客前准备妥当，适时提供给顾客享用，类似这种弹性变动，完全不需要先向主管报告，每一位员工有权力随时更动服务顺序或内容，当然，更动的原则是顾客满意，如果这么做可以比规定更让顾客满意，每一位员工都可“先斩后奏”，甚至“先斩不奏”。这类的例子在迪斯尼乐园（国外网址：http：//disney.go.com/）里经常发生，在国内亚都饭店（国内网址：http：//www.ritzlandis.com/）也屡见不鲜。
尽可能的透明化。
五、透明化的问题：我所谓标准作业流程的的透明化，是指每个步骤串连之后，必须绘制一张服务流程图，并且在服务现场中挑选一个最适当的顾客接触地点（也许是门口，也许是网络），公开展示让顾客了解，这种透明化的作法，最基本要如“香港工程及医疗义务工作协会”的方式，最好是能够公开这个步骤的完成需要多久、相关工作人员、顾客办理手续等信息，越公开细节，越能降低顾客的不确定感，而且也可以减少顾客持续查询的现象。例如成立于1982年，由工程、医疗、护理等社会各界义工组成的“香港工程及医疗义务工作协会”（国外网址：http：//www.emv.org.hk/，服务流程网页：http：//tasd.emv.org.hk/sd_flow.htm），为了协助伤残人士的复健，设计一套完整的流程，由临床评估至设计、制作及维修辅助仪器，以至于日后就业复康服务等，都有完整的规划，为了避免伤残人士及家属对此流程的不了解而产生疑虑，不仅画出完整的服务程序，还放上网络供社会大众参考。
此外，参考网络规划方法（network planning methods）以及优先级关系图（precedence diagram）的作法，绘制出某特定流程的网络图（network diagram），我最常使用如图4-4与4-5的服务蓝图（service blueprint）也是类似的图形（参考另一本书“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”第六与第七章），还有一种服务地图（service map）也是同样的道理。
图4-4 代客送花服务蓝图。
资料来源：G. Lynn Shostack， “Service Positioning through Structural Change，” Journal of Marketing， Vol. 51， (April， 1987)，pp.34-43.
这种图是由节点、线段和箭头组成，用来说明活动之间的各种关系，其中节点表示活动，线段表示关系，箭头表示执行先后的方向，基本步骤有四个，包括描述流程、绘制网络图、计算各动作的完成时间、监视与控制服务流程进而改善之。我在这里只简单叙述，详细内容各位可以参考作业管理的教科书，里面都有详细的记载与说明。
使用这种图形必须先将工作分析成许多个工作要素（又称活动），并建立彼此的优先级关系，然后评估各活动的时间，不论从乐观的或悲观的估计角度，都要纪录最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间，并且找出关键路径（critical path），也就是流程开始之后，最耗费时间的活动顺序路径。还要算出活动的充裕时间（activity slack，意指在不耽误服务流程运作的情况下，最能容许延误的最大时间范围），当然，关键路径没有充裕时间（能容许的延误时间为零），流程管理者必须不断监控并改善那些关键路径，与充裕时间越小的活动顺序。
图4-5银行贷放款服务蓝图。
资料来源：G. Lynn Shostack， “Service Positioning through Structural Change，” Journal of Marketing， Vol. 51， (April， 1987)， pp. 34-43.
分析流程的人员必须针对每个动作，不断思考或询问“甚么人、做甚么事情、如何做、为甚么这么做、在哪里开始与完成、必须耗费多少时间”，最后还要分析那个活动花费最多的时间与资源，预估可能造成延误的原因与出现时间，在效率与效能分析上，提出“如何去做”的建议，才会使流程更具生产力。
标准作业流程的内容。
所谓“标准作业流程”，就是把解决一件事情所需要的各种资源及人力，用最妥当的方法，配置在最需要、最有效能和效率的地方，便于工作人员可以顺利解决问题的一种作业方法。在这个作业流程当中，有标准可以遵循，有目标可以完成，有弹性以随时应付各种的问题，让执行的人能够发挥最大的功效。
我曾经协助许多企业，设计属于他们的“标准作业流程”以赢得顾客满意，虽然说每家的情况不一，但是有些内容仍然是必须具备的，在此举出十个在顾客满意经营里，经常会用到的“标准作业流程”供大家参考：
第一项内容就是顾客数据表及相关报表的收集、整理、研究。顾客的研究是整个顾客服务作业流程的根本，如果不研究分析接受服务的对象，我们怎么会知道顾客的各种特质以及需要，又怎么能够针对顾客的需要去满足他呢？在顾客服务系统里最先要完成的，就是顾客数据的收集与分析，如此才能进一步建立良好关系。
第二种就是有关顾客服务守则的设计，这是一种标准化的内容，也是顾客服务系统的灵魂，所有顾客事务的基本处理准则，都依照这个标准来进行。里面必须规范了第一线员工、中阶主管、高层主管的权利义务，也要将服务表现连结到奖惩规定，这样服务表现的结果才能调正或激励员工的行为。
第三个就是有关员工教育训练的作业办法。卓越服务始于人员招募，人员招募进来之后另一件大事，就是教导他具备完成工作的能力与技能，这种办法包括职前训练与在职训练，都要设计进去。从员工开始受训，到结训后的意见调查与效果考核，还有训练内容的评估，都要完整的列出。
第四项就是有关顾客满意度调查的具体实施办法，以及问卷内容范例。内容与作法都应该包括进去，并且对于顾客意见调查的实行频率及其标准，都必须作出明确的规定。当然调查出来的意见，要如何运用在改善公司上面，也要原则性地列举出来。至于顾客满意度调查一项，也并入这个作业流程里面。进行调查的方式，可以参考“服务竞争优势：探索永续经营的奥秘”第六章后面的叙述。
第五种内容就是关于员工意见调查方面的作法。和顾客意见调查一样，它也包含了内容与方法，这里面还多了服务绩效的考核，以及管理单位的管理绩效的评量。如果说顾客意见调查是顾客对于公司的回馈管道，员工意见调查就是员工的建议管道了，都是为了进行回馈与改善而设立，当然也要运用这个结果在公司的改善之上。
第六就是有关公司的信函部份，写信不是一件容易的事情，除了商业文书礼仪，还要加上公司与顾客的独特关系和情感，这样的信件才算成功。建议至少应该有以下六种公司的信函：与顾客联络信、成交感谢信、未成交感谢信、顾客抱怨致歉信、节庆问候信，以及其它信函等。信函的使用要有其功用，寄发之前要查核正确的地址，并且务必要确定内容无误，才可以送到顾客的手上，寄发之后还要评估信函效果。这样的内容，需要一个完整的作业流程。
第七种就是老板的亲笔信函部份，包括与顾客联络信、成交感谢信、未成交感谢信、顾客抱怨致歉信、问候信、邀请信，以及其它信函等等共计七种。这些信函跟公司信函的内容大同小异，最大的差别就是：一种是在公事上使用，另一种则是私人运用，在实际使用的时候可以相辅相成，运用之妙存乎一心。
第八项是有关竞争对手的研究，设计一张竞争对手的剖析表，针对竞争对手的各种特质，以及对顾客服务的作法进行相关的研究。曾经有人问过我，这个动作是不是必要的，我的看法是这样，顾客不会想知道我们的东西和竞争者比较起来谁的比较好，他只会注意谁比较能够满足他而已。所以，竞争者的分析只能作为一种参考，看看别人是怎么满足顾客的，学习别人的长处。千万不要颠倒过来，一直专注在与竞争者的比较之上，这样就不好了。
