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第15章 想飞?先学会走路吧!(2)

在这些实施的新政策中,有一项就是要求负责每家餐厅的经理,一个月至少要坐在店里的每个座位上一次。这个政策的出发点,就是要管理者知道,顾客消费的环境是甚么。此外,公司也会不定期派人到各分店去扮演顾客,以便确定顾客受到甚么样的待遇,以及是不是有任何需要改善的地方。

像这种组织再训练的考核方法,不脱离一个主轴,就是从顾客与企业的每一个接触点开始,直接感受公司的服务表现如何。考核不一定非得很正式的表格,或者严肃的评估,最重要的还是从顾客角度来评估。麦当劳餐厅曾经将行销副总裁调到门市去端盘子,目的也与此有关。

最后,从整个组织再训练的全局分析,企业落实再训练的时候,必然会发现企业与顾客看待服务的两种不同焦点,而且这两种观点有极大的差异,如图4-3所示。企业重视的是经营满意,也就是企业利益优先;顾客重视顾客满意,也就是顾客利益优先。只有在经营活动的服务现场上(图中的顾客接点),融合这两者的观点,企业的组织再训练才有成功的机会。

<插入旧版图5-1.2,改为图4-3>

我建议推动顾客满意的企业,必须从经营活动上的两个焦点,也就是公司与顾客的焦点,来进来检讨与改善的。当公司与顾客双方的焦点合而为一的时候,双方才会取得平衡,而这样的组织再训练才能见到功效。所以,组织要调整的行为里,第一项就是“组织的再训练”。

(第二节)设计标准作业流程。

“改造企业”作者韩默及钱辟(N. Hammer J. Champy)认为,改造作业流程是一种全公司都要投入的事情,而且必须从根本上去设计新流程。与后来许多研究者一样,都认为应该从顾客的角度来设计作业流程,作为公司全体成员的行事准则,也是以标准化建立正式规范及程序的的作法。

从“顾客满意学”出版开始,我全力鼓吹企业必须设计与服务有关的各种标准作业流程(SOP,standard operation process),到现在企业做得如何呢?是否都已经相当完备呢?

根据这些年辅导的经验,我发现国内企业在作业流程的基本观念上,都有一定的认知,可是在具体的绘制上,却是参差不齐的现象,因此,这本书还是必须协助大家,除了观念的重塑之外,还有SOP的一些制作方式,以及一些与顾客满意有关的SOP介绍。

设计SOP要注意的事情。

设计一个好的标准作业程序,需要注意几件事情。如下例子所述,分成预留E-SOP的空间、跨部门团队、速度、弹性、整合、透明化等:

一、吉悌的E-SOP:美国吉悌公司(国外网址:http://www.gte.com)是世界上最大的手持式通讯设备制造商之一,服务网络遍及全美,公司以笔记型计算机、行动电话、PDA等方式,执行他们的售后维修作业流程,将原本纸上公布的程序,透过信息科技的协助,成为行动上具体的步骤。维修人员在计算机上排列出每天工作时间表,不仅在适当的时间里就可以抵达顾客的所在地,也能配合当天维修行程进行零组件的准备,而且事前可以充分与顾客沟通,确定维修状况、时间与方式,大幅缩短顾客等待的时间,也提升了顾客满意与公司竞争力。这个例子提醒我们,设计标准作业程序时,要预留未来升级为E-SOP(信息化的标准作业程序)的空间。

二、台湾摩托罗拉公司的整合团队:台湾摩托罗拉公司(国内网址:http://www.motorola.com.tw/)为了强化核心竞争力,建立顾客导向的经营策略,已经将过去传统部门式的组织架构,整合为通讯企业、半导体及电子系统三大部门。当年我评审他们的服务表现时,该公司高阶主管特别强调,这个新组织架构能更贴近市场,提供更完整的服务。以通讯企业事业单位而言,原先存在许多各自独立的部门,顾客要维修不同的系统,必须打好多通电话到各单位。他们发现这样会不当切割整个维修服务作业流程,不但使得顾客不满意,更造成部门间的冲突与降低合作。因此,从1998年开始推动组织架构重整,当顾客使用上出现故障时,会有一个包括行动电话、呼叫器、无线电产品、因特网、卫星通讯等产品的服务团队,一通电话就可以提供顾客完整的解决方案。

三、戴尔计算机的速度与整合能力:2001年4月25日,戴尔计算机(Dell Computer Corporation,国外网址:http://www.dell.com/,国内网址:http://www.ap.dell.com/ap/tw/zh/lca/default.htm)终于击败IBM,成为全球计算机市场占有率冠军宝座。戴尔的成功不是偶然,他们为了提供顾客最佳的笔记型计算机、工作站、个人计算机的产品与服务,建立一套完整的整合系统,从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节,都根据顾客的个别要求而量身订制。我一直相信,SOP设计的目的在于提升速度,而不是在制造更多的行动障碍,戴尔与客户直接的沟通的作法与流程,更有效及明确的了解每一位顾客独特的需求,并迅速达成顾客交付的使命。戴尔最快可以在36小时内完成并交运顾客所需要的计算机,相对其他竞争者,较低的零件与库存成本,使得戴尔在市场上更具有竞争力。戴尔的SOP不只整合内部作业,成为一套完整的服务系统,连供货商也与他们的制造服务操作系统整合在一起,据该公司主管表示,如果Compaq突然需要某种零组件,约需12小时可取得,IBM大概要一到两天,戴尔只要几分钟!

四、公园皇家国际观光旅馆的弹性:位于纽西兰南岛Christchurch的公园皇家国际观光旅馆(Parkroyal Christchurch Hotel,国外网址:http://asiatravel.com/newzealand/parkroyalchristchurch/),共有将近300间的房间,300位左右的员工,每周平均超过2000位顾客上门消费餐饮与住宿,该旅馆有一套连结到顾客数据库的完整服务流程,让顾客在抵达之前,就可以先从数据库中找出他们的信息,了解顾客的喜好与禁忌,教育每一位柜台员、房务员、门卫。假如原来的服务规定是房间放置矿泉水,某位顾客偏好新鲜柳橙汁,服务人员也会在顾客前准备妥当,适时提供给顾客享用,类似这种弹性变动,完全不需要先向主管报告,每一位员工有权力随时更动服务顺序或内容,当然,更动的原则是顾客满意,如果这么做可以比规定更让顾客满意,每一位员工都可“先斩后奏”,甚至“先斩不奏”。这类的例子在迪斯尼乐园(国外网址:http://disney.go.com/)里经常发生,在国内亚都饭店(国内网址:http://www.ritzlandis.com/)也屡见不鲜。

尽可能的透明化。

五、透明化的问题:我所谓标准作业流程的的透明化,是指每个步骤串连之后,必须绘制一张服务流程图,并且在服务现场中挑选一个最适当的顾客接触地点(也许是门口,也许是网络),公开展示让顾客了解,这种透明化的作法,最基本要如“香港工程及医疗义务工作协会”的方式,最好是能够公开这个步骤的完成需要多久、相关工作人员、顾客办理手续等信息,越公开细节,越能降低顾客的不确定感,而且也可以减少顾客持续查询的现象。例如成立于1982年,由工程、医疗、护理等社会各界义工组成的“香港工程及医疗义务工作协会”(国外网址:http://www.emv.org.hk/,服务流程网页:http://tasd.emv.org.hk/sd_flow.htm),为了协助伤残人士的复健,设计一套完整的流程,由临床评估至设计、制作及维修辅助仪器,以至于日后就业复康服务等,都有完整的规划,为了避免伤残人士及家属对此流程的不了解而产生疑虑,不仅画出完整的服务程序,还放上网络供社会大众参考。

此外,参考网络规划方法(network planning methods)以及优先级关系图(precedence diagram)的作法,绘制出某特定流程的网络图(network diagram),我最常使用如图4-4与4-5的服务蓝图(service blueprint)也是类似的图形(参考另一本书“服务竞争优势:探索永续经营的奥秘”第六与第七章),还有一种服务地图(service map)也是同样的道理。

图4-4 代客送花服务蓝图。

资料来源:G. Lynn Shostack, “Service Positioning through Structural Change,” Journal of Marketing, Vol. 51, (April, 1987),pp.34-43.

这种图是由节点、线段和箭头组成,用来说明活动之间的各种关系,其中节点表示活动,线段表示关系,箭头表示执行先后的方向,基本步骤有四个,包括描述流程、绘制网络图、计算各动作的完成时间、监视与控制服务流程进而改善之。我在这里只简单叙述,详细内容各位可以参考作业管理的教科书,里面都有详细的记载与说明。

使用这种图形必须先将工作分析成许多个工作要素(又称活动),并建立彼此的优先级关系,然后评估各活动的时间,不论从乐观的或悲观的估计角度,都要纪录最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间,并且找出关键路径(critical path),也就是流程开始之后,最耗费时间的活动顺序路径。还要算出活动的充裕时间(activity slack,意指在不耽误服务流程运作的情况下,最能容许延误的最大时间范围),当然,关键路径没有充裕时间(能容许的延误时间为零),流程管理者必须不断监控并改善那些关键路径,与充裕时间越小的活动顺序。

图4-5银行贷放款服务蓝图。

资料来源:G. Lynn Shostack, “Service Positioning through Structural Change,” Journal of Marketing, Vol. 51, (April, 1987), pp. 34-43.

分析流程的人员必须针对每个动作,不断思考或询问“甚么人、做甚么事情、如何做、为甚么这么做、在哪里开始与完成、必须耗费多少时间”,最后还要分析那个活动花费最多的时间与资源,预估可能造成延误的原因与出现时间,在效率与效能分析上,提出“如何去做”的建议,才会使流程更具生产力。

标准作业流程的内容。

所谓“标准作业流程”,就是把解决一件事情所需要的各种资源及人力,用最妥当的方法,配置在最需要、最有效能和效率的地方,便于工作人员可以顺利解决问题的一种作业方法。在这个作业流程当中,有标准可以遵循,有目标可以完成,有弹性以随时应付各种的问题,让执行的人能够发挥最大的功效。

我曾经协助许多企业,设计属于他们的“标准作业流程”以赢得顾客满意,虽然说每家的情况不一,但是有些内容仍然是必须具备的,在此举出十个在顾客满意经营里,经常会用到的“标准作业流程”供大家参考:

第一项内容就是顾客数据表及相关报表的收集、整理、研究。顾客的研究是整个顾客服务作业流程的根本,如果不研究分析接受服务的对象,我们怎么会知道顾客的各种特质以及需要,又怎么能够针对顾客的需要去满足他呢?在顾客服务系统里最先要完成的,就是顾客数据的收集与分析,如此才能进一步建立良好关系。

第二种就是有关顾客服务守则的设计,这是一种标准化的内容,也是顾客服务系统的灵魂,所有顾客事务的基本处理准则,都依照这个标准来进行。里面必须规范了第一线员工、中阶主管、高层主管的权利义务,也要将服务表现连结到奖惩规定,这样服务表现的结果才能调正或激励员工的行为。

第三个就是有关员工教育训练的作业办法。卓越服务始于人员招募,人员招募进来之后另一件大事,就是教导他具备完成工作的能力与技能,这种办法包括职前训练与在职训练,都要设计进去。从员工开始受训,到结训后的意见调查与效果考核,还有训练内容的评估,都要完整的列出。

第四项就是有关顾客满意度调查的具体实施办法,以及问卷内容范例。内容与作法都应该包括进去,并且对于顾客意见调查的实行频率及其标准,都必须作出明确的规定。当然调查出来的意见,要如何运用在改善公司上面,也要原则性地列举出来。至于顾客满意度调查一项,也并入这个作业流程里面。进行调查的方式,可以参考“服务竞争优势:探索永续经营的奥秘”第六章后面的叙述。

第五种内容就是关于员工意见调查方面的作法。和顾客意见调查一样,它也包含了内容与方法,这里面还多了服务绩效的考核,以及管理单位的管理绩效的评量。如果说顾客意见调查是顾客对于公司的回馈管道,员工意见调查就是员工的建议管道了,都是为了进行回馈与改善而设立,当然也要运用这个结果在公司的改善之上。

第六就是有关公司的信函部份,写信不是一件容易的事情,除了商业文书礼仪,还要加上公司与顾客的独特关系和情感,这样的信件才算成功。建议至少应该有以下六种公司的信函:与顾客联络信、成交感谢信、未成交感谢信、顾客抱怨致歉信、节庆问候信,以及其它信函等。信函的使用要有其功用,寄发之前要查核正确的地址,并且务必要确定内容无误,才可以送到顾客的手上,寄发之后还要评估信函效果。这样的内容,需要一个完整的作业流程。

第七种就是老板的亲笔信函部份,包括与顾客联络信、成交感谢信、未成交感谢信、顾客抱怨致歉信、问候信、邀请信,以及其它信函等等共计七种。这些信函跟公司信函的内容大同小异,最大的差别就是:一种是在公事上使用,另一种则是私人运用,在实际使用的时候可以相辅相成,运用之妙存乎一心。

第八项是有关竞争对手的研究,设计一张竞争对手的剖析表,针对竞争对手的各种特质,以及对顾客服务的作法进行相关的研究。曾经有人问过我,这个动作是不是必要的,我的看法是这样,顾客不会想知道我们的东西和竞争者比较起来谁的比较好,他只会注意谁比较能够满足他而已。所以,竞争者的分析只能作为一种参考,看看别人是怎么满足顾客的,学习别人的长处。千万不要颠倒过来,一直专注在与竞争者的比较之上,这样就不好了。

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