抽屉式管理是一种通俗形象的管理术语，是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行抽屉式管理，能理清企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时还可以有针对性地进行人员的培养，以达成人与事的合理配合。
抽屉式管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视抽屉式管理和职位分类，并且都在抽屉式管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国企业在1998年采用抽屉式管理的为90％以上。最近几年，我国香港的大中型集团企业都普遍实行抽屉式管理，使企业各层次工作人员分工明确，职责权限清晰，大大提高了企业管理的效率。
管理人员的能力分析要根据管理层次的不同分别进行。如承包经营集团层次：副厂长要对厂长负责，副总工程师应对总工程师负责。管理人员职务分析的关键是处理好集权与分权的关系。
企业实行抽屉式管理，有以下五个步骤：
（1）建立一个由企业各部门组成的职务分析小组，并对职务分析小组进行短期培训，使他们掌握抽屉式管理的概念和内涵；
（2）正确处理企业内部集权与分权的关系；
（3）围绕企业的总体目标、生产经营指标，根据业务对口情况编制业务科室职责权限范围，按职、责、权、利四者的统一，分层次对管理人员进行分析；
（4）编写“职务说明”、“职务规格”，制订出对每个职务工作的要求准则；
（5）制订必要的考核、奖惩制度，与“职务分析”配套执行。
管理技巧。
1.一分钟管理。
一分钟管理法的具体内容为以下三个方面：
（1）一分钟目标，所谓一分钟目标，就是每位员工都将自己的主要目标和责任明确地记在本子上，一个人在一分钟内读完。这样，便于每一个人明确为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
（2）一分钟赞美，所谓一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是经理经常花费不长的时间，在下属所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位下属明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
（3）一分钟批评，所谓一分钟批评，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可能使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的再次发生。
一分钟管理法缩短了管理过程，有立竿见影的效果。复杂的问题往往可以用简单的方法解决，当我们把当今企业管理所遇到的所有问题化繁为简之后，我们会发现，“其实‘人’才是一切管理的根源”。如果说一分钟管理法当中真正有什么诀窍的话，那就是它所包含的最基本的人的行为规则。
一分钟管理法是当今世界最流行的管理方法，它简单、实用，已经成为很多世界五百强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。
日立公司在开展节约运动时提出了“一分钟在日立应看做是八万分钟”的口号，意思是说，一个人浪费一分钟，日立的八万名职工就要浪费8万分钟，按一人一天劳动八小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。在这个口号的鼓励下，日立公司从上到下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念；在日立公司内部使用的信封正面贴有一张画着几条横线的纸。第一次使用时，收信人名写在第一行，第二次使用时，收信人名写在第二行，同时把上次的收信人名涂掉。在日立公司里，写张便条或者记点什么东西，如果用了新纸，马上就会受到批评。即使是公司董事使用的笔记本，也是电子计算机用过的纸订起来的。在日立公司，有一条不成文的“规矩”：用不着的电灯一定要关掉。日本修建的办公室，日光灯的开关一般都是集中控制的，但在日立公司的任何一间办公室里，至今仍是每一盏灯拖着一根绳子。午休的时候，职工们都要关灯。
2.倒金字塔管理。
倒金字塔管理结构是一线员工处于最上层，企业生产经营目标的实现最终要靠他们来完成，他们被称为现场决策者，中间是中层管理者，底端是总经理，总经理的主要任务是监督、执行公司政策。“倒金字塔式”管理法的总的含义是“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”。
一般的公司管理是个“正金字塔”，最上面这个人是总经理，或者是叫决策者，中间这一层叫中层管理者，最下面这一层是一线人员，或者称为政策的执行者。上面是决定政策的人，下面是执行政策的人，现在很多单位采用的都是这种管理方法，而倒金字塔管理法则将这种结构颠倒了过来。采用倒金字塔管理结构的最终目的还是为了实现公司总目标。
率先开创并成功运用倒金字塔式管理的是杨·卡尔松。20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人--杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。
这一奇迹在欧洲、美洲等地广为传诵。他的管理思维和方法被认为是世界级的管理方式，其中最为主要的方法之一就是“倒金字塔式”管理法。卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处，卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后，卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人”，“人人都希望被作为个体来对待”，“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量”，“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的”。卡尔松的“倒金字塔式”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔式管理法给北欧航空公司的管理带来了巨大的变化，在经济飞速发展的今天，北欧航空公司现在也面临着严峻的挑战，但是倒金字塔式管理法还在继续发挥它的优势和作用。它毕竟曾使北欧航空公司走出困境，开始赢利，出现发展。倒金字塔管理在世界管理领域也引起轰动，它给管理者们提出了更加科学的管理思路。
3.金鱼缸式管理。
金鱼缸作为一种透明的玻璃器皿，人们无论从哪个角度去看，都可以一目了然地观察到玻璃缸中金鱼的活动情况。金鱼缸式的管理方法也是一种极富透明度的民主管理。
金鱼缸式管理方法由日本最佳电器株式会社社长北田光男创造。北田光男强调把增加透明度的重点放在各级经营管理者的经济收入上，要求企业各级领导者的经济收入和费用报销要如实地向职工群众公开，接受职工群众的监督，并根据职工群众的意见，对经营管理者给予奖惩。这样做，一方面可以敦促经营管理者接受职工的监督，做到廉洁奉公，洁身自好，另一方面能有效地增强职工群众对经营管理者的信任感，增强企业的凝聚力。管理的透明度增大，自觉地将自己的行为置于众人监督之下，就会有效地防止管理者享受特权，从而增强自我约束。
麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁克罗克亲自到各公司、各部门检查工作。他发现公司各职能部门的经理，都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是便向各地麦当劳快餐店发出指示，必须把所有经理坐的椅背锯掉，目的是促使经理们深入经营现场发现问题、解决问题，结果麦当劳公司经营状况获得了巨大转机。老板与雇员同乘着公司这条船，只有平时同甘共苦，才会在情况紧急时同舟共济。
经营管理一个企业，就像喂金鱼缸里的鱼一样，不要一下子给得太多，不然就要撑死金鱼，而要尽可能地少给，要尽量节约。金鱼缸式管理要求从总经理到每位员工，人人注重节俭且操守清廉。
4.变形虫式管理。
全球闻名的日本京都制陶公司有一套闻名于世的经营管理方式--变形虫式管理。变形虫式管理的目的是将成本管理的意识灌输给员工，培养员工的主人翁意识，自觉节约生产成本。
与普通公司一样，日本的京都制陶也有部、课、系、班的阶层制，不同的是，公司还组织了一套以1000个变形虫小组为单位的独立核算体制。在京都制陶公司中，每个员工都从属于自己的变形虫小组，平均由十二三个人组成一个小组。每个小组都要算出原料的采购费、设备的折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念--单位时间的附加值。从作业程序中前一个小组买入材料，扣除其中所耗经费，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内所创造的附加值。这就是变形虫小组的构成方式。每个小组采购半成品的费用都按一般的市场价格，向下一个小组卖出半成品时也是按照市场价格。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加值、各个小组当月的经营额、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，接受员工的监督。这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大下降，市场竞争力大增，从而奠定了坚实的市场地位。
变形虫式管理强化了企业的成本管理，对于现代管理意义重大。在20世纪70年代发生的石油危机之后，西方国家普遍掀起了一场重视成本管理的热潮，企业界也不得不树立一种“伟大的小气”的观念。这是由于原材料供应的短缺所引起的成本约束。眼下，以市场为导向的成本管理理念正是我们大多数企业所缺乏的。由于机制的滞后，员工在企业中一般只管干，不管算，成本控制成了企业决策层和管理层的事。没有员工身体力行的参与，再严格的管理和控制制度也难以有效降低成本。
企业管理往往仅追求数量，忽视了成本和价值，以致产品在市场上的同类产品中价格偏高，缺乏竞争力。变形虫式管理落实了员工的主人翁地位，让员工在企业的每个岗位当家理财，辅以合理的绩效挂钩机制，使员工真正成为责权利相统一的企业主人。
柔性管理。
所谓柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。柔性管理的实质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
柔性管理的特征是：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
柔性管理的一个典范是汉高祖刘邦。据记载，刘邦在楚汉之争中胜利后，曾在洛阳南宫召集高层官员开会，在这次会议上，刘邦总结了项羽失天下，自己得天下的原因：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；镇定国家，稳定后方，充实军饷，我不如萧何；统率军马，冲锋陷阵，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人可谓当今豪杰，但我能悉心委用，所以得天下。而项羽只有一个范增，尚不得重用，这就是他灭亡的缘故。”
由这个事例，我们可以看出，柔性管理的关键就是知人善任。
刺猬法则。
两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但因冷得受不了，便又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能获得对方的温暖又不至于被扎。这个距离就是刺猬法则所要实现的理想距离。
刺猬法则就是人际交往中的“心理距离效应”。雾里看花，水中望月，往往给人“距离美”的感觉。对于企业管理来说，管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，获得下属的尊重。同时又要与下属保持心理距离，避免下属之间的嫉妒和紧张，减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止与下属称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。
一个原本很受下属敬佩的领导者，后来由于与下属“亲密无间”，其缺点便显露无遗，结果不知不觉地使下属改变了原有的看法，甚至变得令下属失望和讨厌。所以一个成功的管理者还需要学会利用刺猬法则：一方面，与下属保持亲密关系；另一方面，不与下属的距离拉得太近，这样可以获得下属的尊重。所谓人与人之间的“心理距离效应”就是这个道理。
怎样在人际交往中保持一种“安全距离”？一方面，我们需要尊重他人的隐私和个人空间。在每个人的心灵深处，都难免存在一些不愿被他人知晓的故事，应该尊重他人隐藏这些故事的权利，维护他人的个人空间。另一方面，我们需要适当隐藏自己的想法。也许这样不够真诚坦荡，但在人际交往中，有些想法我们需要放在心里而不是挂在嘴边，否则就会像刺猬一样刺痛了他人也伤害了自己。牢记刺猬法则，保持人际交往的安全距离，是管理工作顺利进行的基础。
热炉法则。
热炉是火红的，不用手去摸也知道炉子是热的，会灼伤人。每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。热炉法则形象地阐述了惩处原则。热炉法则具有警告性、严肃性和即时性。每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说，只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处--严肃性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤--即时性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫其不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。不管是谁碰到热炉，都会被灼伤--公平性原则，只有这样才能真正使下属心服口服，以起到“惩前毖后，治病救人”的目的。
