职位评价的点数法不仅可以确认职位之间的等级次序，而且还能提供每个职位的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了职位之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计职位被评价为230点，而初级记账职位只被评价为185点，那么，初级会计职位对组织的价值就被认为比初级记账职位的价值要高。但是，记账职位评价的点值和会计职位十分接近，出于实际应用的目的，这两个职位可能被归入同一工资等级中。工资等级被定义为从最低到最高的职位评价点值。在这个例子中，被评价为150点到250点的职位都被分到同一个工资等级中，每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
职位评价方法有很多种，例如，点数法、排序法、分类法和要素比较法等等，本书将对这些方法一一进行介绍，但是我们选择职位评价的点数法作为薪酬体系设计的起点。这主要基于以下几个方面的原因：第一，它是较为通用的职位评价方法。第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。第三，在各种职位评价方法中，点数法能最好地解释评价职位的内在价值的逻辑。通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的职位评价方法。并且，点数法对于通过薪酬调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：薪酬调查分析
薪酬调查分析是薪酬体系设计的第二步。其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他企业对类似的职位支付了多少工资。这一分析的结果是得出工资政策线，它表达了职位评价点值（内部的职位价值）和市场工资（外部的职位价值）之间的简单的线性关系。
一旦职位等级建立起来以后，下一步就是要确定关键职位。关键职位就是组织中能够直接与外部市场职位进行比较的职位。这些职位的内容是相对稳定的，与其他组织中的职位是类似的，并且能够被准确的进行界定。通常的决定方式是在职位等级的上层、中层和下层各选取几个关键职位。
在关键职位确定以后，下一步就是要获取这些关键职位的薪酬调查的数据。一个组织可以建立和管理自己的薪酬调查系统，也可以获取外部的公共数据资源，还可以从咨询公司或调查公司那里购买数据。事实上，大多数组织都是从多种来源获取薪酬调查数据的。无论这些数据是来源于企业自己的薪酬调查，还是从商业渠道购买，薪酬体系设计者都必须注意调查的对象是哪些组织。薪酬调查的数据要对企业有用，它就必须是来自于以下几种组织：（1）雇佣具有与本组织相同或相似技能的员工的组织；（2）员工在一定的职位区域内流动的组织；（3）在相同或相似的行业中的组织。
进行薪酬调查必须考虑的其他问题将在后面的章节中进行进一步的讨论。
典型的薪酬调查包括：参加调查的组织（如：规模大小、员工数量、所在行业等）以及支付给要调查的每一职位的直接（即货币收入）和间接薪酬（即福利）的信息。因为一些企业可能提供较低的基础工资和较高的福利，另外一些组织则提供较高的基础工资和较低的福利，所以，只有在考虑总体薪酬时，不同组织的工资比较才有意义。工资范围通常用来反映出每一职位的最高、最低和平均（中点）工资。因此，应该对数据进行总结，从而使薪酬体系设计者能够确认每一关键职位的市场流行工资率。这一市场工资率可以作为建立工资政策线的参考依据，以满足某一特殊组织的需要。
一旦确定了每一关键职位的市场工资率以后，常常通过在一副图的X轴上标出职位评价点值，在Y轴上标出其市场工资数据，来建立这些数据的直观表达形式。这种被称为散点图的图表，表达了职位评价点值与市场工资率之间的关系。职位评价点值高的职位往往市场工资率也较高，但这不一定适用于每一个点。
因为关键职位仅仅代表了组织的所有职位结构的一个子集，所以有必要去确认其他的非关键职位的市场流行工资率。其目的是为那些没有明确的市场等价职位的职位建立起市场流行工资率。从数学的角度来看，可以用对关键职位的薪酬调查数据计算出回归方程，使薪酬体系设计者能够在以职位评价点值来表达的内部职位价值，和以市场工资率来表达的外部职位价值之间建立起联系。结果是得到工资线——对职位评价点值和工资之间的关系的线性表达。市场工资线描述了竞争者为类似职位支付的典型工资是多少。并且还可以推断那些在薪酬调查中没有涵盖到的职位。
在对工资结构作出决策之前，经常需要对市场工资线作出以下几个方面的调整：
第一，因为我们常常要在市场工资数据收集完几个月以后才能进行总结应用，所以这些数据需要进行时间上的推断。也就是说，因为这些数据反映的是组织在过去的一个时点上，给员工支付的报酬，所以我们需要根据他们来推断最近的情况，从而使数据有意义。对于数据的这种调整需要根据数据收集日期之后的工资水平的变化和生活成本的提高（如通货膨胀）来进行。当通货膨胀或者工资水平增长较高时，调整就会较大。当通货膨胀或者工资水平增长较低时，调整就会较小。薪酬体系设计者常使用工资水平和生活成本在过去的变化来对所需要作出的调整进行判断。第二，因为薪酬体系可能要直到未来的某天才会实施，所以，必须对市场工资线进行一个额外的调整，使之与到薪酬体系实施之日时的生活成本和工资水平的变化相一致。因此，薪酬设计者必须根据信息作出判断，来预测可能的工资水平和生活成本的变化。
在对市场工资线作出了调整之后，还必须作出另外的调整来反映企业独特的工资政策，反映企业独特的工资政策需要各种不同的调整，例如，企业相对于竞争对手是希望采取匹配型、领先型或者滞后型的工资政策。以上描述的对于市场工资线的调整，将产生组织自己的工资政策线，以反映组织的薪酬体系的竞争地位。
随着工资政策线的建立，组织就开发出了一套关于职位评价点值与工资之间的简单的线性关系。虽然，一些企业使用回归方程来为每一职位决定一个唯一的工资率，但更多的企业则是用它来将一个具体的点值范围内的职位进行归类。例如，将所有150点到300点之间的职位分为一等，并以此分出的这些类别称为工资等级，它们形成了建立工资结构的基础。这种工资等级是组织的管理创新，它使组织能够高效和公平地管理每个员工的工资率。
步骤三：工资结构设计
薪酬体系设计的第三步可被看作是整个薪酬体系设计的构建。这一步的目的是为员工的薪酬分配建立具体的管理政策。这一步的成果是得到一个工资结构，来决定企业中每一职位的工资和工资调整技术的框架。
设计工资结构的起点是将相近点值的职位从逻辑上进行分组。因为是将相近但却有不同点值的职位分为一组，所以必须十分谨慎地保持其内部公平性。如果建立工资等级的点值范围太大，点值范围上层职位的员工就会感到他们的职位价值被低估了。
如果建立工资等级的点值范围太小，虽然可能实现内部公平，但其代价是管理的低效率。我们的目标是要在内部公平性和管理效率之间取得平衡。
当建立工资等级的点值范围确定之后，下一步就是要为每一等级建立工资范围。
工资范围的建立将依靠事先已确定的每一工资等级的市场工资。市场工资决定了工资范围的中点。市场工资则根据事先作出的工资政策线来得出。工资政策线代表了组织与市场工资率有关的薪酬战略（领先型、滞后型或匹配型）。通过工资政策线的回归方程可能计算出处于每一工资等级中部的职位的”预测工资率“。这一”预测工资率“就成了这一工资范围的中点。
为了理解这一过程，我们不妨考虑将0150点之间的职位作为一个工资等级。在这一工资等级中点的职位将是75点。使用回归方程，我们发现工资政策线预测这一职位的工资应为15500元。这一工资是与组织的薪酬战略相一致的。同样的程序可以用来建立工资结构中的其他工资等级的中点工资。
在找到中点工资之后，工资范围的决策将依赖于关于这一中点值的适当的”范围“或”带宽“的选择。被选择的”范围“将应用于这一中点值，以计算这一工资等级中的每一项职位所能获得的最高工资和最低工资。下面的等式将被用来推算最高工资和最低工资。
工资范围=（最高工资一最低工资）／最低工资
最低工资=中点工资／（1+1/2×工资范围）
最高工资=最低工资×（1+工资范围）
例如：如果某一工资等级的中点处的职位的工资为15500元，工资范围为30%，那么这一工资等级中的最低工资为13478.26元，最高工资为17521.74元（最高工资=最低工资×（1+0.30））（大多数组织通常采用最低工资为13480元，最高工资为17520元）。
虽然建立工资范围有一些定律，但是为建立有效的工资体系必须进行谨慎的判断。
就像在电脑上进行模拟建筑设计的建筑师一样，在看到设计的作品出现在屏幕上时，还需要再进行修改。所以，薪酬体系设计者还必须对最初的设计进行修改和调整。邻近的工资等级之间的工资范围还常常会相互重叠，但设计者能够决定出现重叠的部分有多大。我们必须考虑到在邻近的工资等级之间（甚至不邻近的工资等级之间）相互重叠的部分的大小向员工传递了什么样的信息。这些决策将会使薪酬体系的激励功能增强或减弱。
最终的工资结构设计是为组织中员工的工资率的决策和管理提供一个框架。同一工资等级中的员工的工资率受到多种因素的影响。例如，大多数新员工往往只能得到工资范围底部附近的工资率，然而，一些新员工将会凭借其过人的知识、技能、能力或经验获得高于最低工资的工资率。随着时间的推移，员工将会由于其资历或业绩（或二者的结合）而获得工资的增长。通常，员工工资的增长从这一工资等级的最低工资率开始，在员工结束了试用期之后，他的工资就增长到了工资范围的中点工资。
在这一点以后的增长将会根据其业绩作出。一个高绩效的员工将会由于其绩效获得一段时间的工资增长，直到达到其工资等级的顶点。在这一点上，如果没晋升到更高的就如在前面的例子中能够看到的一样，工资结构必须与组织希望鼓励的员工职业生涯管理系统保持一致。职业生涯计划、职位任命制度和其他的人力资源管理活动都会受到工资结构的强烈影响。结果是，工资结构在其他的人力资源管理活动上的错误考虑，将会导致员工得到关于组织所期望的行为的混杂的信息。
一旦工资结构被确定之后，下一步就是要对其进行实施。为了获得最高的效率，尽量少产生问题，企业必须对其进行仔细地计划。因为薪酬体系常常直接与企业的财务计划和预算系统相联系，所以其实施中的许多问题必须在企业的财务计划的循环中来加以考虑。薪酬设计者要采取所有必要的步骤来确保系统的有效实施。
在薪酬体系运行之后，接下来的挑战将会是如何维护这一系统并根据组织的内外环境的变化对其进行调整。
步骤四：管理薪酬体系
