案例
李先生面对的薪酬管理困境
李先生是A公司引进的人力资源职业经理人，该公司是国内一家大型民营企业，虽然规模不小，业绩不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题。李先生上任之后，经过一段时间的观察，他发现以下问题在A公司表现比较突出：
1、该公司中下层员工的工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓”不患寡而患不均“，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫伤。
2、该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才。但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。
3、该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的震动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。
4、该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工产生了越来越多地不满，他们强烈要求根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间拉开差距。
面对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题，公司到底应该如何来进行薪酬变革，应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？
薪酬管理的目的
薪酬管理体系是组织的人力资源管理系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同职位的其他员工，相对于组织中从事不同职位的其他员工，相对于其他组织中从事类似职位的人而言，自己的职位获得了适当的薪酬。比如，一个书记员会将自己的薪酬与行政助理、会计等同一组织中的其他职位的薪酬进行比较，如果他认为相对于组织中的其他职位，自己的职位获得了公平的薪酬（即对组织越重要的职位获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的职位获得的报酬也越少），他就感到了内部公平性。
他也可将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较，如果他认为相对于其他组织中的类似职位而言，自己的薪酬也是公平的话，他就感到了外部公平性。他还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较，如果他认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，他就感到了个体公平性。一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，他就越是能够有效地吸引、激励和保留他所需要的员工来实现组织的目标。
薪酬体系设计和管理是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。
因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分
许多员工都把薪酬看作是他们所获得的能够实际带回家的工资的数量。但是在设计薪酬体系时，把薪酬看作是”总体薪酬“的概念是十分必要的。总体薪酬不仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资、奖金和额外福利。
基础工资+津贴+绩效工资+额外福利=总体薪酬
薪酬体系的基础是基础工资，它体现了职位对于组织的价值，并与外部市场上这一职位的价值相一致。因为这两种价值有时会相互冲突，所以，薪酬体系设计者常常要在内部公平性和外部公平性之间做出艰难的抉择。从事相同职位的不同员工常常会因为其知识、技能、能力、资历和业绩的不同，在基础工资上往往会存在着差异。因此，新员工所获得的基础工资比从事相同职位的经验丰富的老员工要低。工资范围的建立就是为了向从事同一职位或同一组职位的不同员工提供基础工资的上限和下限。
工资范围体现了一个职位或者一组职位对于组织的最大价值和最小价值。
津贴是在基础工资之外的工资差别，它反映了与绩效无关的因素。例如，夜班工资给予那些在车间里进行夜班职位的员工，与他们之间的绩效差异无关。这种工资差别反映了令人不快的职位时间所带来的额外的困难或痛苦。生活成本加薪反映了组织期望通过调整员工工资来防止通货膨胀对工资的购买力造成的冲击。因此，这一部分工资给予所有员工而不反映职位或员工绩效的差异。
绩效加薪和奖金是对基础工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。绩效加薪与奖金的差别在于，奖金是一次性的，它不会成为基础工资的固定部分，但是绩效加薪会变成基础工资的一部分而造成基础工资的持续增加。
额外的福利（也称为间接福利）是对工资的附加部分，但常常并不反映在员工所获得的直接薪酬之中。员工在对总体薪酬的公平性进行评价时，福利常常被估价过低。
一些公司努力地使其员工认识到他们所获得的总体薪酬（既包括直接薪酬，也包括间接薪酬）的真实价值，其原因就在这里。
本书第14章、第15章、第16章和第17章主要介绍基本工资的工资结构。其余的章节将主要介绍绩效奖金和福利，以此完成对整体薪酬体系的开发。为了学习薪酬体系设计的原则，我们选择了把主要的精力集中在基础工资体系的结构之上。一旦基础工资的结构建立起来之后，适用于组织特殊需要的更加复杂的体系也能够建立起来。
因此，精通了基本的薪酬设计原则的专业管理者能够继续建立更加复杂的薪酬体系。
以知识或技能为基础的工资体系怎么样呢？当这种薪酬体系变得越来越流行，并适合于某些特殊环境时，其适用范围仍然并不广泛，因此本书把精力集中在最为普遍的、传统的以职位为基础的薪酬体系设计所要考虑的因素之上。我们感到，在学习其他不常用的薪酬体系设计方法之前，先理解传统的、以职位为基础的薪酬体系设计是十分重要的。
薪酬管理的框架
在企业管理中，我们必须关注微观和具体的问题，比如说薪酬体系的基本框架，薪酬管理中的基本问题，解决这些问题的薪酬管理技术等等。在前面我们已经对薪酬的基本构成有了基本了解，但是在企业中如何进行薪酬体系设计和管理呢？对于管理者而言，重要的不是掌握某一种或者几种薪酬管理方法，而是掌握一个薪酬管理的思维框架，在面对一个新企业的薪酬体系或者薪酬问题时，管理者知道应该如何系统的思考问题并寻找解决方案。
整个薪酬管理所涉及的理论和技术全部是围绕着四个层面的九个基本问题而展开的。也就是说，管理者在进行系统的薪酬管理时必须回答这九个基本问题。
（一）战略层面——薪酬战略
传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。在知识经济的今天，随着信息技术的广泛运用，市场竞争的进一步加剧，企业和组织中的员工的职位性质和职位动机日益复杂化，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，作为企业经营战略的必要补充。’越来越多的企业开始关注如何根据企业战略的调整而进行薪酬战略的调整，更多的企业开始运用战略驱动的整体薪酬制度方案，把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机地结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进公司战略和业务经营战略的实施。
薪酬战略必须是公司薪酬体系设计和管理的基本指导原则和方针，它是基于企业的整体战略和人力资源战略而确定的。在薪酬管理体系的薪酬战略管理中必须解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。关于这个问题，本书将在《薪酬战略》一章进行分析介绍。
（二）基本工资层面
基本工资的管理是企业薪酬管理的重要组成部分。一般来说，企业的基本工资管理应该确定出基本工资的决定基础，同时必须保证企业薪酬的外部公平性和内部报酬结构公平性。
在企业薪酬管理的研究和实践中，针对上述问题都已经有了比较成熟的技术和方法。
基本工资的决定基础一般存在以下几种类型：基于职位、基于技能、基于资历和基于市场薪酬状况等。为了解决基本工资的决定基础问题，专家学者和实践者研究出了不同的薪酬技术。职位评价技术的产生在很大程度上解决了基本工资的决定基础和内部公平性的问题。在职位评价技术的研究和应用中，海氏（Hay）职位评价法和国际职位评价方法（IPE）等在欧美国家应用较为广泛，国内一些研究机构和企业也根据中国的情形研究出了一些职位评估方法，这些方法虽然没有得到广泛的验证，却对于具体的企业却具有一定的实用价值。根据基本工资的决定基础的不同，各企业所采用的薪酬技术也不同，但一般来说，并没有哪一个企业单一采用一种薪酬技术来决定员工的基本工资。薪酬的外部公平性问题则主要是通过薪酬调查来保证的。在职位评价和薪酬调查之后，如何决定企业的工资结构，将在《工资结构设计》一章中详细解答。
（三）奖金管理层面
奖金管理是企业薪酬管理中的关键之一，其变动性很大。在奖金管理中要解决奖励的决定基础、奖励对象、水平和比重以及奖励方式的问题。
奖金的决定基础是奖金管理的核心问题，它是指对什么进行激励的问题，也就是奖励的导向性问题。一般来说，奖金的决定基础从横向的层面来看有以下几种方式：业绩、能力、技能等提升。从纵向层面看，其决定基础有以下几种：个人绩效、团队绩效和组织绩效等。最终奖金的决定基础将落实到绩效考核体系上，绩效考核体系中的考核方式、考核指标和考核标准体现了公司的战略激励导向。因此，个人考核、团队考核和组织考核方法是解决奖金决定基础的主要方法体系。期望达到什么目标就应该激励什么，激励什么就必须衡量什么。因此，薪酬激励体系的导向和绩效考核体系的导向的配合是奖金体系成功的关键之一。奖励对象是指应该对谁进行激励，实际上这也是公司的战略激励导向的问题，激励对象选择体现了公司的价值导向和价值排序。一般来说，激励对象可以有以下选择：对个人、团队、组织或者三者的任意组合进行激励。处于不同的行业性质和不同的发展阶段的企业的奖励价值导向一般会有所不同。例如，在高科技企业中，团队业绩就成为奖励的重点。而在一般的传统生产企业，个体绩效应该是奖励的重点。
另外，在企业的奖金管理体系中，特殊人员的激励问题也是一个非常重要的问题。例如，一般来说，销售人员和研发人员的奖励问题是企业薪酬设计和管理必须重点考虑的。奖励水平是指奖金的绝对水平，奖励的比重是指奖金在整体薪酬体系中的所占的比重。奖励的绝对水平和相对比重在不同行业、不同企业和不同职能岗位之间是不同的，每一个企业应该根据实际情况设计奖金的绝对水平和相对比重。奖励方式是指应该如何选择安排长期激励和短期激励，如何选择不同的激励方式，以使激励效果最优化。
（四）福利管理层面
近年来，福利管理在整个薪酬管理体系中的地位越来越突出。对应于福利的两个组成部分：法定福利和企业补充福利，福利管理也可以分为两类：法定福利管理和企业补充福利的管理。
法定福利管理需要解决的关键问题就是如何在国家法律条例的框架内，使法定福利组合的激励效果最优化。
企业补充福利已经在企业中得到越来越广泛的应用，例如，企业年金计划不仅引起了企业的高度重视，而且因为企业年金计划的广泛实施，金融界也对该计划给予了密切的注意。在企业补充福利管理中，一个关键的问题是如何设计企业福利计划，以提高企业的竞争力。为了达到这个目的，普惠制的福利越来越多地被多样化、弹性化和自助式的福利所取代。
四、典型的薪酬体系设计的步骤下面是对创建一个薪酬体系所包括的步骤的描述。为了便于说明，我们采取连续的方式来描述这些步骤，但其中一些步骤可能是同时展开的。一些已经完成的步骤也可能需要根据后来的决策结果进行修正。
步骤一：职位评价
职位评价是薪酬体系设计的起点。职位评价的目的是决定出每一职位相对于同一组织中其他职位而言，对组织的相对价值的大小。职位评价过程的结果是得到一个职位等级——从组织中具有最高价值的职位到最低价值的职位的一个严格的等级排序。
