德州仪器的发展战略显然是成功的。市场形势是多变的，未来也是变幻莫测的，总经理的最大任务是使企业在多变的市场中始终走在清晰、科学的发展道路上。这就需要总经理做出成功的发展规划，成功的战略规划能为企业未来发展提供合乎逻辑的方法
经验锦囊：
进行战略规划不能保证企业经营一定成功，但不进行战略规划，他不顾电力部门的强烈反对。企业一定会功能失调，22.战略规划到多远，企业才能走多远
企业战略可以理解成企业谋略，是对企业长期发展的计划和谋划。企业制定战略就像运动员打棒球，球飞来的方向是不确定的，运动员必须随时调整自己的方向，准确击球。只有这样，才能保证企业战略实施的成功。如果企业在一种无序、无战略的状态下简单经营、粗放经营，这样的企业注定会失败。
1999年9月10日，由具有全国人大代表身份的著名农民企业家周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，湖北国投成了幸福实业的第一大股东并出任董事长、总经理。与此同时，周作亮不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。不久以前，他还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，天壤之别。2001年2月4日，湖北省潜江市纪委宣布以侵占、行贿、扰乱金融秩序等严重错误开除周作亮的党籍。
周作亮的失败，是典型的因为缺乏战略而造成的失败。1979年夏天，39岁的周作亮一贫如洗，被武汉红旗服装厂破例收为学徒。3个月后，周作亮回到家乡幸福村，带领兄弟一起办起了“幸福服装厂”，当年赢利5000元。以后几年，周作亮凭着他的灵气和对服装市场的感悟，举债从美国、日本引进了14条服装生产线，形成了衬衫、西服两大主导产品，产品开始打入国际市场。周作亮的事业越来越大。
1989年对于周作亮来说，是值得大书特书的一年。当年，在国际市场环境恶化，订单大幅度减少的形势下，周作亮处变不惊，把握时机先后在深圳、中国香港成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，一年内拿到了8000万元的外贸订单。1991年幸福村和幸福服装厂村企合一，成立了幸福集团公司，1992～1993年公司又开始了股份制改造。幸福集团获得了巨大成功。
一个残疾农民创造了一个奇迹。周作亮是个因患重度小儿麻痹症而留下后遗症的残疾人，身躯倾斜超过45度，左右脚不能正常地交替走路。一个现代化的中国幸福村在江汉平原闪闪发光。他们先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的农田开发区和200栋农民别墅。
1993年已经获得各种荣誉的周作亮偶然获悉市场上铝材可以获取丰厚利润，当即决定兴建铝材厂，并且仅用8个月就投资1.2亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。随后，由于铝锭、铝棒全部需要外购，周作亮决定再建设电解铝厂，又由于电力供应不足，为解决铝厂的用电问题，最终导致失败。，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，上马了三台5万千瓦小机组，年发电能力为15亿千瓦时，而铝厂自用仅为6亿千瓦时，三台小机组有两台闲置。为了解决剩余电力的外输和联网问题，周作亮又必须建变电站。就这样，周作亮走上了“缺啥补啥”的不归之路，这种没有战略的经营，盲目的发展，终于把幸福这个拥有22家工商企业、总资产25.7亿元的企业集团引入歧途。
幸福集团的成功，既得益于改革开放的机遇，也是周作亮勇气、胆识和能力的证明，在十多年的商业经营中，他总结出的最宝贵的，也是他最为推崇的经验是“一要闯、二要创”。如果说，在创业初期，“敢闯、敢创”、“大胆地试”是最为值得提倡的企业经营理念，那么在企业上了规模之后，仅仅依靠闯劲和灵感，必然为企业带来重大隐患。现在企业需要一套成熟的企业制度来保障企业的发展。
战略很重要，总经理对企业的发展思考一旦停止，企业就会驶向下滑的方向。总经理的这种思考，不是好高骛远，不是个人兴趣，不是一时冲动，是在正确评估企业资源和条件，科学对待企业发展前景的基础上为企业发展所设计的安全航道。
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企业的竞争力将主要取决于管理者的战略修炼。总经理必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境，才能使企业走得更远。
23.超前意识让企业抢占先机
超前意识是什么？超前意识就是谋划久远。体现在三个方面：一是在动态中准确地预见事物的发展趋势。二是在静态中及时地预见事物产生的变化。三是在平平常常的工作、生活、学习以及友好往来中善于发现不显眼的契机，并预见到它蕴含的价值和意义，从而牢牢地抓住它，充分地发展自己。三者之中，前两者往往体现在重大问题中，比较难做到，因为它需要一定的理论功底。而后者就在我们的实际生活中，只要我们有意识地锻炼、有意识地思考，就会很快地提高，并见之于成效。
企业要想有更好发展，就必然要看清潮流，超前思考，掌握发展趋势，确保自己决策的前瞻性。假如总经理对发展思路、目标都不明确，对发展趋势不敏感，不善于长远思考、规划未来，那么这样的企业就会从走弯路到走下坡路，又谈何发展呢？
凡事预则立，不预则废。每个企业的发展都离不开市场，但是市场又是发展变化的，当前，企业之间的竞争异常激烈，相互之间不仅仅是人才、资本、产品和技术水平的比较，同时也是行动与速度的对抗，俗话说“抢先一步赢商机”，如果不善于谋划未来，只是鼠目寸光，关注当前，那么就会失去未来潜在的效益，企业的发展就没有后劲。
二十几年前，诺基亚还是一家濒临倒闭的地方性小公司，之所以现在会一跃成为著名的移动电话生产商，其中一个成功的秘诀就是，总经理很早地看到了手机市场的发展前景，他们预料，世界移动电话的需求量会在不久的将来很快进入高速增长期。因此，在确定以手机生产为发展战略后，诺基亚把手机之外的所有业务或剥离、或出售，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。
在超前的意识和行动下，诺基亚始终站在手机生产的最前沿。诺基亚领导者们审时度势的超前意识、高瞻远瞩的眼光，使他们最早占领了手机市场并赢得了市场。
房地产行业标志企业万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。万科董事长王石曾感慨地说：“从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其实，登顶那天云雾弥漫，可见度很低，啥都看不到。做企业比登山更难。两者不同在于，一个是丈量自己的高度，一个是丈量企业的高度。两者相同在于，在信念和目标下，定位自己的脚步，选择正确的路线前行。”
1992年，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多产业发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产，在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。
王石认为，将来市场发展趋势是“专业化”。于是只专注于住宅，开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终，万科成为行业内的龙头老大，其规模之大令其他企业一时难以抗衡。
哲学家奥里欧斯有一句话：“我们的生活是由我们的思想造成的”，思想上的超前，必然带来行动上的超前，个人发展如此，企业发展更是如此。
在市场竞争激烈的今天，每一名总经理都应该有超前的战略意识，具备博学善思的素质。要想走在市场变化的前面，就必须提前了解、研究客户和消费者的潜在需求，通过不断挖掘市场潜力，拓宽产品的市场份额来获得更大的赢利空间，这样才能战胜对手，在市场竞争中取得优势。
“二战”时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于“二战”影响，生意非常萧条。工厂厂主汤姆看到战时除了军火生意外，百业凋零，但是军火生意却与自己无缘。于是，他把目光转向未来市场，一番思索后他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”？汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”尽管当时很不理解，不过保罗还是遵照父亲的意思办了。一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人都纷纷前来购买轮椅。工厂生产的产品不但在美国本土热销，连许多外国人也来购买。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆胸有成竹地笑了笑，反问儿子说：“战争结束了，人们的想法是什么呢？”“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。”汤姆点点头，进一步指点儿子：“那么，美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。这时老汤姆已经去世了，但保罗坚信父亲的超前思维，依旧继续生产健身器材。十几年的时间，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。当时美国只有保罗这一家健身器工厂，所以保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
超前意识是一种以将来可能出现的状况面对现实进行弹性调整的意识。它可以创造前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。那么，超前意识是怎样培养的呢？
首先，总经理应该戒骄戒傲，摒弃故步自封、骄傲自满的思想。
其次要不断学习。学习包括一是学习书本知识，二是向别人学习，如果不走出去，永远是坐井观天。
最后总经理要勇于实践。经过不断的实践，就会逐步提高判断能力和思维能力。
总而言之，一个优秀的总经理一定有高昂的斗志，科学的精神，清醒的头脑。要眼观六路，耳听八方，不断地观察社会情况的变化，研究应对变化的措施，这样才可能使企业走在社会经济发展趋势的前缘，永远立于不败之地。
经验锦囊：
谋划未来，关注未来，是为了给企业指定一个能跟得上未来发展趋势的战略规划。
24.做好长期经营规划，就是未来赢家
1991年12月，总政后勤部将在深圳特区的35家企业集中起来，以南方制药厂为核心企业组建“三九企业集团”。经营领域涉及医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、服装、信托投资和股票证券等行业，并规定了三九集团的发展方向是成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团。
1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，南方制药厂的生存出现危机。三九集团90%的利润来自南方制药厂，所以，制药厂的危机也直接威胁到集团的生存。在这种情况下，集团领导者制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相组合的高级组合型企业的新的集团发展战略。三九集团运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。
多元化发展为三九集团埋下了地雷。他们本想避免将企业生死存亡系在一个业务上，期望出现“东方不亮西方亮”，但是，事与愿违，这次多元化发展战略使企业负债高达上百亿元，国资委要求三九集团重组。2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去三九集团董事长赵新先在三九的一切职务。2005年11月赵新先在北京被拘，2006年赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。
企业没有战略，前途只有灭亡。随着全球化的不断深入，企业面临的竞争环境越来越严峻，怎样取得竞争优势已是企业经营管理者的首要任务。
放眼过去：产品需求变化、环境变化、市场区隔变化、顾客变化……这些变化显现出世界上唯一不变的真理是“变”，而怎样才能做好事前准备，做好长期经营规划，掌握变量者，就是未来赢家。
德州仪器公司曾经就遇到过多元化发展的诱惑。该公司是发明单芯片处理器最早的企业，这一发明标志着个人电脑时代的来临，也奠定了德州仪器公司在行业中的地位。20世纪80年代前期德州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印业务、国防工业、数字信号处理器的多项业务。各个业务板块发展不错，但不是最好，各业务在业内排名皆在十名左右，只有数字信号处理器业务排名业内第一。
公司领导者曾经为是否维持这种发展局面召开过多次会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务全部卖掉，将全部精力与资金投在DSP（数字信号处理器）ANALOG（模拟）领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功，所以，他们选择了最具有前景的数字信号和模拟领域。
这一战略是成功的，它使德州仪器创造了今天在半导体领域的辉煌基业，在全球半导体公司排行榜中，德州仪器则以年营收近134亿美金的规模，成为位居英特尔和三星之后的世界第三大半导体供应商。在通信芯片领域德州仪器堪称霸主，全球约50%的GSM手机芯片市场占有率无人能敌。
