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第39章 制度要有理有情(2)

显然,“经”与“权”是一对矛盾。管理中需要按规章制度办事,坚持原则性,这是制度化管理的基本要求;同时,在管理过程中也不能没有灵活性。如何处理“经”与“权”之间的矛盾,是摆在管理者面前的一个难题,在这方面,没有一般的成熟手段可供利用。

根据现实情况和经验反映出的问题,处理“经”与“权”的矛盾需要注意下面两点:

第一,根据组织中的实际情况,应加强“经”的一面,推行制度化管理,即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的各种原因,会导致现实中原则性太少而灵活性太多。

第二,在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇;而在局部的、无关紧要的方面可以适当放宽,多些灵活性。

制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美无缺的机器,它只讲规律,只讲科学,只讲理性,而不考虑个性。组织是由人组成的集团,人有感情,有情绪,有追求,有本能,人不是机器,不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说,完美的制度化管理只是一种抽象。

组织也不能变成一台设计完美的机器,它是在环境中生存和发展的生物有机体,随环境变化调节自身是其基本生存方式之一。这种调节的机制要求组织有活力,有生长发育的机制。这种生长发育的机制和活力的形成和发挥作用,就在于构成组织基础的个人行为。所以组织从生存发展的需要考虑也不可能变成机器。

极端的制度化管理既不可能,也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化,而是以制度化管理体系为基础,谋求制度化与人性、与活力的平衡。在推行制度化管理的同时,要处理好下述两组矛盾平衡关系:“经”与“权”;他律与自律。

他律与自律是在涉及个人行为的管理时,究竟应该更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式,还是更多地依靠个人的觉悟、自觉性、自我约束来达到目的的问题。借助于约束、强制手段规范个人行为称为他律;依靠个人自我控制、自我管理来约束个人行为称为自律。

强调他律还是自律,从根本上来说取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性是“恶”的,以他律为主;认为人性是“善”的,多依靠自律。制度所强调的是他律的一面,但它不是以人性本“恶”为基础,而是出于使个人单独的行为成为有目的性的,在时间、空间、程度等方面都整合了的集体行为的需要,但同样也存在与自律的矛盾。

尽管处理他律与自律的矛盾有各种不同的主张,但有两点是必须注意的:个体自觉性、自我约束程度有限,许多组织活动依靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行,所以,必须充分依靠他律来发挥制度规范的作用。在保证组织活动正常进行的范围内,应尽可能发挥自律的作用,缩小他律的范围。过度地他律会导致信任感降低,助长破坏性,因此必须将他律控制在必要的限度内。自律运用得当,可培养个体自觉性、责任感,更好地发挥个人的聪明才智和创造性。

事实上,人与动物的基本区别在于:人的行动与决策会受其精神和信念的影响。但人与动物也有相同之处:趋利避害。只有同时把握这两点,组织才能真正地影响和改变其成员的观念、态度和行为,才能真正地建立起组织所希望的文化。

“春兰在我心中,质量在我手中”是春兰人的信条。质量在春兰文化中占有重要的地位,春兰的质量文化是通过“质量承诺”来实现的。在春兰公司,每个员工都要签订“质量承诺书”,公司则依据“质量承诺书”对员工进行考核。

对违规者,毫不留情地予以处罚,并张榜公布;凡达到和超标准完成者,便予以奖励。此举与企业所倡导的质量文化珠联璧合,最终使质量意识深入人心,企业与产品的质量形象深得消费者信赖。

对于成员来说,组织文化是一种“软性”的管理方式,一旦为成员所接受和内化,便能使其自觉地约束个人的行为,使其行为与组织战略目标及前景规划相一致,这种对组织的认同感会使成员将组织的利益放在第一位。而组织制度却是“硬”要执行的,组织文化要内化到成员的意识中,必须以完善的制度环境为基础,组织文化的内涵也要通过组织的制度来体现。

组织文化与制度建设是推动组织这架飞机前进的两个翅膀,折其一,组织就难以按预定的航道向预期的目标顺利飞行;文化与制度建设是跷跷板的两端,偏废其一,组织的发展就会失去平衡。只有组织文化与制度建设协同作战,步调一致,两者才能真正地最大限度地发挥功效,才能使企业文化逐步形成,并发挥其应有的功效;才能使组织度得以完善,并能够落到实处。只有成员的认同感日益加强,组织的凝聚力才能日益强大,组织的文化才能日趋成熟。

经验锦囊:

在管理中,“经”就是坚持管理的基本原则、基本制度,坚持原则性;“权”就是从实际出发,根据情况的变化采取适当措施,必要时采取变通办法。

104.制度管理不是一味求统一

制度是冰冷的,行政命令是呆板的,上下级关系是产生距离的。总经理在领导员工的时候,不能因为自己处于领导者位置而表现出居高临下、高傲自大,不能依赖制度的框架而使下属觉得管理缺乏感情,不能片面地依靠命令而使下属产生束缚和限制,不能因为上下级关系而使员工产生距离感;否则,团队将会层出不穷地产生问题。

有这样一个故事:

美国纽约有一家动物园,动物园因为人手不够,就从社会上招聘了一批饲养员,其中有一位特别爱干净,对小动物也特别有爱心,所以他每天都把小动物住的屋子打扫得干干净净。可是事与愿违,那些小动物一点也不领他的情,在干净舒适的环境里,他们都慢慢变得委靡不振,有的生病,有的厌食,一个个日渐消瘦。

到底是什么原因呢?这位饲养员很苦恼,就去请教有经验的人。别人告诉他:那些动物都有自己的生活习性,有的喜欢闻到那混浊的骚气,有的看到自己的粪便反而感到很安全。只有尊重它们的生活习性,它们才会健康成长。

这个故事对于企业管理相当有寓意。这个故事说明:有效的管理必须针对组织内个体的需求,包容个体的差异性,并在此基础上灵活应对、多元管理,从而达到一个“和”的团队氛围。

假如像故事中的饲养员那样,无视员工个体的差异,一味求看似完美的统一,那么这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而导致解体或僵死。这一点在福特汽车的兴衰上体现得十分明显。

亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜,他改变了美国人民的生活方式,是美国人民的英雄,被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但是,福特在管理上的专制和他与员工之间的对立状态,却使得他的企业蒙受损失。福特有一个错误的观念,在他眼里员工无异于商品,对于不服从命令的员工可以随时扔掉,反正只要出钱,随时能够再“买进”新的员工。

这个观念几乎断送福特汽车的事业。从1889年开始,福特曾经两次尝试创办汽车公司,但最终都因为管理出问题而失败。1903年,福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司,后来,福特聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的卓越管理下,1908年,独霸天下的福特T型车诞生了。随后,T型车极其迅速地占领了汽车市场,而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

成功和荣誉使福特变得更加傲慢无礼,他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的,所以员工假如不绝对服从自己,就只能让他离开。直到20世纪20年代,在长达进二十年的时间里,福特公司只向市场提供单一色彩、单一型号的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩,但福特的回答是:“顾客要什么颜色都可以,只要它是黑色的。”因为不愿适应市场需求去改动自己的汽车设计,福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特的独断专行,员工也都纷纷离职,最后连库茨恩斯也无奈另觅他处。1928年,亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价,福特公司的市场占有率被通用汽车公司超越。

这个教训是深刻的。在亨利·福特晚年时,福特汽车公司已经面临垮台。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司,福特二世聘用了一大批杰出的管理人才,例如后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇等。在这些人的大力改革下,福特公司重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的辉煌顶峰。

但是,好景不长。随着企业的业绩越来越好,福特家族顽固蛮横的弊病又一次发作,福特二世继承了老福特的坏脾气,他开始嫉贤妒能,接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。在他的排挤下,为福特的再次崛起立下汗马功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。这些优秀人才的离去,使福特公司再次开始败落,业绩一落千丈,最后只得把公司的经营权全部交给福特家族以外的人。

其实最好的领导方式应该是空气式的领导。空气看不见摸不着,所以不给人没有意义的压力,正如好的领导给员工的压力是生活所必须的压力,是员工自我鞭策自加的压力;但空气却无处不在,人们离不了空气,当一个领导是企业离不开时,说明了领导对公司发展的价值。领导的思想、理念,所传递的制度规范也要弥漫在企业的每个角落;能达到这种境界的领导才是真正高明的领导。

经验锦囊:

制度管理不是强制性统一,在制度管理中侵润情感上的交融,才能获得员工的追随,才能真正达到团队内部的和谐。

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