许多老板都会因为与团队成员之间的冲突而大发脾气，甚至一些立志于建立高效团队的老板谈到冲突会闻风色变。的确，冲突容易造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂，冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。因此，企业老板有必要将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一。
在一个团队中总是存在各种各样的冲突和矛盾，老板要敢于面对这些冲突和矛盾，并且巧妙地解决这些矛盾，协助员工与企业，员工与员工，员工与上级之间的关系达到团队和员工双赢的局面。
如何协调员工之间的冲突
1.“彼此谦让”的协调方式
在一个单位或部门，人们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。
有人估计，老板往往要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。这需要老板运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。
那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？一般说来，老板能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是老板判断和理解冲突产生原因的能力；二是老板控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是老板选择适当的行为方式来处理冲突的能力。具体说解决冲突，保证人和的方式一般可以采取“彼此谦让”的方式。
“彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。
2.“接受时间”的协调方式
这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
如当有人对老板的决议持不同意见时，老板允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
3.“迂回前进”的协调方式
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合作、折中或退让、妥协。
比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然，这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。
4.“泄愤释怒”的协调方式
当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。
比如说，两个人吵架了，产生了很多大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。
让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。
这种方式，在我国的一些企业中也有应用。据报载，某厂设了个“出气室”，“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？请你讲出来；你有什么好的建议，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。
经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上烧油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，老板在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果老板本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。
如何协调与下属之间的冲突
1.学会引导
老板处理与员工之间的冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，老板自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，老板需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒嫉心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”
作为管理者，林肯就是这样处理非消极冲突的。
2.学会感激
著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。
无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。上级如果看到下属的成绩而心生嫉妒，不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。
3.学会宽容
企业老板在处理冲突时需要一些耐心的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，确认可以无意一次，却不可能无意第二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于老板来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
适当的冲突可激发公司活力
从传统意义上讲，冲突是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误解，基于这种认识，各层次的领导者都将防止冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织稳定和保证组织连续性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，传统的观点有其合理性的一面，但将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响，第一位是威廉·杜兰特，其在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不很情愿地离开了公司。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是如何看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为的营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在作出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了作为一个老板，应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好。因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
通过以上事例分析，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的企业是一个没有活力的企业，作为老板，要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为企业老板的一种时尚。
