在当今时代，面对激烈的市场竞争，老板首先要提高自身修养，除此之外，还要分清人才和“朽才”，从而在激烈的竞争中立于不败之地。
但是，人才识别并非照本宣科般那样容易。另外，对于人才，因为各人站的角度不同，看法也会有很大不同；老板的需求不同，也会有不同的人才标准。但一个人的素质，包括能力、品德等，都是客观存在的，只要是出于公心，注意从多方面去观察，掌握考察人才的方法，是“玉”是“石”还是不难分辨的。
不患无才，患人不能识
这是一个进步的年代，这又是一个知识爆炸的年代。在这样的年代里，只有适者才能更好的生存，才能在社会里占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十五行之中，作为一个有能力有魄力的老板，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们作各行各业的“状元”。这是老板成功的关键一步，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，又何谈民族之振兴。要识才更要讲方法讲艺术，用人不易，识才更难。
这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的老板干脆就说这年代根本就没有人才。
唐太宗李世民的曾说过这样一句话：“何世无才，患人不能识之耳。”原来这世界是有很多人才的，只是身处高位的人不能识别罢了。一代有一代之文学，因之，一代又有一代之贤人，这人间并不是缺少人才，而是缺少发现的眼睛。
出现“无才”的情况是有多方面原因的。首先，有人没有找到自己需要的人才。其实，你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，或者是更明白一点，你运气不好，碰到的尽是凶恶丑陋的女人，就说这世界上就没有美女，就没有合意的红颜知己。这都是荒谬的！第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却任之不当，结果收不到效果，于是就说这人才不是“人才”。不过一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才，叫导弹专家钱学森来卖茶叶蛋，虽说是大材小用，但他并不一定就能做得很好；同样，如果叫水稻专家袁隆平去造飞机，他也一定不是那个材料。如果……这样的如果我们可以说很多，但你能否认钱学森不是人才、袁隆平不是人才，如果谁敢否认的话，那他一定是数典忘祖的那种人，谁又会信这种人的话呢？总之，不管你承不承认，人才到处都是，重要的是作为老板你应去努力地发现，识别人才，用好人才。
有时候，我们会发现，朋友对我们是很真心的，但我们却没有体查到；父母对我们是无私的关爱，我们却一点感觉都没有；身边的人明明很有能力，我们却没有发现他。做一个生活的有心人难，做一个新时期的“伯乐”则更难。宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的一套习惯，有的人才有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种的类型中，你能凭什么找出人才来，你又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做老板难。
出色的老板一个重要的方面就在于知才、识才。他们根据自己的经验与智慧去识才，展示了自己的用人艺术，尽管风格各异，但都不由自主地遵循着一定的规则。常言道“不以规矩不成方圆”，用到这里“方圆”就是识别出来的人才，“规矩”呢？就是识才所遵循的一定的准则。古人说中才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，识才必须从德和才两方面考虑，无德无才则不为人才。人才的选用得当有利于团体的发展、事业的发达。老板如果以一己之私而对一些人才打击报复，同时任用那些不恰当的人，如亲密友人、家中亲戚中的人，这必然会给事业造成灾难。故识才必须公心为上。“人无完人，金无足赤”，斤斤计较，必然找不到应有的人才，故识人必须从大处着眼、长远观之，取人之所长，则天下人人得用。因此识才上应遵循上述三个方面的准则，唯有如此才能识真才、识大才。
老板选拔人才的几项原则
1.公开公正的原则
老板选拔人才必须坚持公开公认的原则。对于企业来说，人才的选用一定要公开，不仅要公开人才的选择范围，而且要公开人才的选择标准。同时老板在选择人才时，要秉承公认的原则。有许多优秀的人才，由于长年在基层工作，最了解他们的是一线员工。正常的情况下，得到同事们认可的人才，一般都具有一定的代表性和先进性。因此在人才的选拔上，要有一定程度上的民主。当然有些时候，对于一些特殊的人才可以不采用公认原则，因为他们可能在性格上有诸多缺陷，从而影响他在别人心目中的认同度。破格录取人才的办法只能在特殊情况下才能使用，否则会引起整个单位的动荡。
2.以适用为原则
在老板选用人才的过程中，应当清楚地认识到能力、人格等方面的因素。这在某些时候比专业知识和学历更为重要，因此要想招聘到理想的人才还需要灵活把握选人的标准。
早在20世纪50年代，松下幸之助就认识到，公司应招聘适用的人才，学历或资历过高，不见得就合用。松下指出：各公司的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适合公司为标准。“适用”这两个字是很要紧的。
20世纪60年代，日本著名企业家盛田昭夫的《学历无用论》可谓一鸣惊人。因为，当时的日本还沉浸在一种过于重视文凭的氛围中，盛田昭夫的这一创新使得索尼人才济济。
索尼公司不仅拥有众多的科技人才，同时，还特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理班子。在选拔高级领导人员这个问题上，索尼从不录用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于起用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的实干家。索尼公司也从不把人固定在一个岗位上，而是让他们不断地合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。在这样的环境中，索尼公司的员工特别乐于承担那些具有挑战性的工作，人人积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年来的辉煌历程清晰地表明，索尼之所以取得巨大成功，正是源于索尼的用人原则。
3.能力比知识更重要
必须认识到，知识分子常陷于自己知识的格局内，以至于无法成大功立大业。
汽车大王福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研究时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性，这经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下工夫，结果往往能完成相当困难的工作。但是有知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”这实在是画地自限，且不能自拔的现象。
今天的年轻人，很多受过高等教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，新知识、新技术层出不穷，年轻人在学校中所学的知识、技能远远满足不了实际工作的需要，这就要求在平时的实践中不断积累经验和新知识，掌握新技能。尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，尽可能将所学知识充分发挥出来。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力，相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有突出的特点，与他们谈话留下的印象不深。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩，就可以看得出来的。具有了实际工作经验，也不见得能力就强，创造性就高。20世纪90年代初，日本在人员招聘中提出要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时主要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是一块好材料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
4.人格比专业知识更重要
美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在二战前，就已声誉显赫。可是由于战争的影响，使这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建的工作。最后，因种种的原因，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地思考经理的人选。最后，决定把这个重担，托付给野村吉三郎先生。
野村先生在二次大战期间，曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破灭的阶段。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。
可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本偷袭了美国珍珠港海军基地，终于引发了太平洋战争。
野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也与松下有很好的私人交谊，是松下一生中最敬佩、眼中人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心领导者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作，就指日可待了。
于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了，他说：“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处，就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作，就是要尽快促使那批优秀人才，发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想的不谋而合，于是人选很快就定案了。
