无疑这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大才小用，太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，藉个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人，是那些能透过工作，把力量贡献给国家社会的人。”
从这一点，可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中，也发生过一些有趣的小插曲。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺的资料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”
可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个领导者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位领导者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。
不可否认，美克德公司在一个不知道美空云雀的经理领导下，很快地从战后的废墟中成长壮大起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥潜在力量，是不难迈向理想境界的。
5.不可忽视心理素质和工作态度
现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，而这势必给每一个企业每一个员工造成强大的压力。企业是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，不仅看员工的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。在我们招聘新员工时，我们是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，并通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。其实，目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。
一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就是反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说就是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境的各种具体条件的影响，这是企业在日常经营时老板所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人员招聘时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的主要因素。由此为本企业选拔到具有良好工作态度的人才，必将能使以后的领导工作事半功倍。
老板如何考察人才
1.识才勿求全责备
在选拔人才的过程中，老板的思想容易走向两个极端：或者过分重视思想品德，对有没有能力无所谓；或者过分重视专业技能，只要有本事，思想如何无关紧要。有的老板甚至认为重品行与重才能是不可兼得的，要么重德，要么重才。
对于企业来说，品行和才能两个方面固然不可偏废，但是选拔人才的关键是看人才是否有利于单位的发展。对于一些品德较差，但才能突出的人应该加以正确引导，充分用其所长，避其短处，这样才能够使得人才为我所用。当然品德稍差的人也必须具备一些基本的道德水准。
求全责备者永远得不到真正的人才，老板要学会对人才宽容，不要过于苛责，用人用其一面就足够了，过于苛责，最容易失去人才。
2.用长远眼光识才
识才固然要识大，但这还不够。往往，在眼前来看，极被看重的人才才能极高，其小毛病几乎可以不管。蚁穴不可谓不小，但不加注意，它必定会破千里长堤。一个人有这样那样的缺点，但在关键的时候是要命的。如果只顾眼前而不长远考虑，失之于识人是十之八九。英明的人识才更专于以小见大，以近知远，从而做出自己的判断，是用还是不用。
3.从实践中观察鉴别人才
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实干能力。所以，很多老板考察人才的一个方法，就是让其到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而给予升迁。现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老板就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为老板所满意的被认为是人才的员工，有时老板还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是老板以政试之，察其真才的作法。
有时，老板没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考察的对象，如果干得令老板满意，极有可能成为老板的接班人。而老板要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个老板的识才能力，是一个老板有无识才艺术可言的标准。
在一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，直说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，领导一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的员工，但招聘的领导并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之天天。
这位领导是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让你去走一着，能与不能自然就反映出来。
真金不怕火炼，真才更不怕检验。如果是人才，在被老板委以的重任中，发挥自己的才干，从而为人所识；而在老板方面通过让下属办事，从而知晓下属才能的大小，进而判断该让他们干什么事。委以责任，既是老板识人艺术的体现，也是老板识人用人的关键。要想不为市场上种种的人才所蒙蔽，老板何不试试“委以责任”这把“杀手锏”。
4.打破眼光的局限性
许多有才之人之所以不被人识得，选才者囿于传统定式也是一个重要的原因。老板囿在自己的空间内，如常地对待来应聘之人，久而久之就形成了一套思维的模式，可以说是识人的眼光在这样的环境中定型了。这样对老板选才来说是极为不利的。那么，作为一个老板，你是否想过跳出自己的圈子，以另外一种心情一种眼光来看待人才呢？比如，走入基层，也许你会发现你需要的人才。
5.要听取旁人的意见
常言道：当局者迷，旁观者清。老板如果亲自去识才的话很易受蒙蔽，也就是说老板由于自身处于其中，很难从众多的表象之中分清真才。这时老板何不从另一方面考虑呢？这就是“兼听民意”，看看众人对某人的评价你就知道他是才与不才了。
人在社会中，不可避免地要与他人发生关系。生活于人群之中，自己的一言一行都被身边的人瞧在眼中、记在心里。天下没有不透风的墙，所以生活于群众中，群众对人的了解是最彻底的。那么一个老板不花多大精力就要识得一个人才，到群众中去走走，听一听他们的声音，这是最简便易行的办法。
6.通过比照识人才
俗话说没有比较就没有鉴别，对人才亦是如此。对比考虑可以知人之长识人之短，从而为更好的识人作借鉴。比较识人既可以与自己相比较，也可以在同类人中比较，具体如何操作要看老板的习惯如何。
（1）知己又知彼。人贵有自知之明，但要清楚地知道自己并不是那么简单，这需要敢于正视自己弱点的勇气。然后根据自身的优点与缺点与所识之人进行比较，就可知己之短，识人之长，知己之长，识人之短。
知己知彼，不仅从自己的优缺点中发现对方的优缺点，同时根据相似的经历又可预见别人的优缺点。一个很浅显的道理就是美国的大法官可以容易地就看出年轻律师所玩的花招，说好玩一点就是：“你那点小把戏，我年轻时候早就玩过了。”也许法官心中还会带几声奸笑。因为美国的法官都是从优秀的律师中选拔出来的，那么这些法官都有过律师的经历，对律师就了解得极为清楚。老板也可以以自己年轻时的经历与应聘者或是下属作一下比较，从而既可以知道他们的缺点，又能发现他们中有的人的可贵之处。老板根据自己的人生经验还可对他们提出某些忠告，从而赢得他们的心。
（2）同类相较而识人。同类相较，主要是横向的比较，即从同一类人中相互比较来选任人才。总的说来有两种：一是把要辨别的人同已胜任某特定职业的人相比，比如要提拔一个经理，就拿这个人与其它几位经理作个比较，如果能力相差无几就可任用，万一能力较现在的经理还要高，就可以委以更重的职位；另一种是在一群人中选择优秀者然后加以使用。这种方法往往会出现“矮子中选将军”的情况，即所选择的团体总体素质不高，就是最优秀者也不过尔尔。因此前一种更多地为领导所运用。
人才形形色色，很不易鉴别，但只要把他们放在一起，立刻，各人的优缺点就鲜明地表现出来。现代老板识才可用此法。比如老板提出要办一个项目，有好多人都主动请缨，这时老板就应慎重地比较一下他们的优劣之处，然后选择他们中最优秀的人去做。如果这些人都不能令人满意，老板也别勉强，留空位以待来者。
