中国传统管理哲学强调尊重人、爱护人、关心人，重视人的价值、鼓励创新等，这些充分体现了中国自古就有的人本管理思想。流传到西方后，形成了新的人本思想。
“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
企业员工是一种最富有能动性的宝贵资源，人力资本价值的实现以及不断增值意味着企业的良性发展；努力提高员工们的整体素质，员工们就能够终身效力于企业，为企业发展带来持久的动力。
人本管理的概念
这里所说的人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。具体地说：
人的全面的自在的发展。人的全面发展包含两个内容：人的素质的全面增强和人的解放。无论是人的素质全面增强还是人的解放，只有当人不再受制于自然，不再受制于技术与物质财富，人可以掌握自己的发展时才有可能。应该说这样一个状况目前并未达到，但可以证明的是社会进步、技术发展、经济增长均朝着这个方面前进，正在创造人的全面的自在的发展的条件。作为社会中一个经济组织，在追求自己的功利目标时，应为本组织的员工创造全面发展的条件与空间，这不仅仅是对员工的一种培养、一种提高，也是对社会的一种贡献。
组织创造相应的环境和条件。包括设定工作岗位及任务，为员工的全面发展提供帮助，这是人本管理的重要方面。现时的企业在生产经营运作过程中，要创造出完全理想化的符合人们全面发展的环境与条件是不大可能的，因为企业本身尚未完全脱离功利目的。但在这方面做一些尽可能的工作来推动员工在个人素质及其他方面的发展却是可能的。
个人的自我管理是人本管理的本质特征。事实上，过去所谓的人力资源管理、对人的管理，都将人当做一种经济资源来看待；人在这些管理的过程中是管理的接受者，受制于企业的制度、规章，受制于生产过程技术条件，受制于给定的薪金酬劳。在这样的条件下，人是不自在的，类似于一个会说话的工具，供他人驱使。当人成为自在的人，能够决定自己的发展时，在工作中就应该是自我管理，即根据企业总目标要求，自己管理好给定的工作岗位上的工作任务，在工作中获得其他的享受。所以，人本管理的要害是员工的自我管理。一般的组织可能做不到这点，因为人们的自我管理与人本身的素质是相关的，人的素质不高时让其自我管理势必会乱了分寸。
自我管理必须有个引导，否则对于一个组织来说，个人的自我管理可能会导致组织内目标的冲突，从而使组织的目标难以实现。个人的自我管理只有建立在共同愿景的基础之上，才能使员工在自我管理时有方向，有一定的约束，有内在的激励力量。共同愿景是组织成员大家都认同的，是个人愿景与之统一的结果。人本管理需要组织建有良好的组织共同愿景，而这一共同愿景中必然会有人的全面发展的内涵。
不用怀疑，员工比钱更重要
员工置身于快速变迁的环境和不可信赖的组织关系中，他们都很懂得自己的重要性。员工在单位里所得到的东西绝非高额的薪水，优厚的待遇那样简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长知识，提高技能水平也是衡量员工满意度的重要方面。
如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的热情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变。长此以往，人员的流失将是一个令老板们头疼的问题。试想，让一个拥有博士学位证书的人在银行做出纳工作，却不增加工作内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久？他敢坦然面对吗？
不过，如果员工置身于一个更适合及充满活力的公司中，在公司显示出他的重要性，并借以后天培养他们对组织的忠诚度，员工会忠于重视他们价值的公司——在他们可以证明自己有能力贡献的公司。
对阿里巴巴来讲，权期、钱都无法和人才相比，员工才是公司最好的财富。他们认为有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，把钱存在银行里，不如把钱花在培养员工上，把钱投放在人身上是最赚的。
当有人问起马云现在的财富，马云认为一个企业最大的财富是员工。作为领导的马云非常重视把员工作为阿里巴巴资产的一部分实现“保值”、“增值”的过程，因而马云提出了“把钱存在员工身上”的理念。2003年，马云曾说：
“我们四年来屯兵西子湖畔，在那里训练人马，训练我们的队伍，了解客户，了解市场，我们的员工达到1400名，我们可能是当今中国互联网企业中员工最多的公司。我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们相信员工不成长，企业就不会成长。员工是公司最宝贵的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是两个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止两个百分点！”
为了让人才能在阿里巴巴实现“增值”而不是贬值，马云可谓是投入了巨大的“原始资本”。针对周围的质疑，马云说：“许多人认为专家很重要，中层管理人才很重要，但是他们往往忽视了普通员工，普通员工对企业来说更重要。”他举着一个这样的例子：
“我们家的保姆，我给他1200元，杭州市场价800元，她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。而那些高层月薪四五万元，即使你给他加一万元、两万元，他也不会感激什么，甚至认为那是理所当然的。但是你对广大员工慷慨一些，士气就会大增。”
钱固然是好东西，但是要学会合理配用，把钱花在没用的地方是浪费，存在银行里更不会给你带来半点收益。就像一个内部粗糙外部光滑的罐子一样，能力不是宣传出来的，将大把的钱投放在广告上只会提高知名度，这是一种很“虚”的做法，其实最关键的还在内部，要让自己的团队发挥最大的能力，让他们一直进步。员工有了干劲，发展力是惊人的，到一定的时候，不用你宣传，你的企业品牌就已经打出去了。这靠的不是奇招，而是实实在在的激励。马云并没有想得很“长远”，所以他取得了一般人都无法取得的成绩。
一个企业老板，最需要的便是有独立的思维能力；跟着别人走，永远都只会停留在二线。想赚更多的钱，想把自己的品牌打出去，那么现在就应该好好想一想，对于自己的员工，你是不是还在效仿大多数的企业，沿用那些铁板钉钉的旧模式呢？不管是掏钱培训，还是长薪金，只要明白一点就好，那就是员工比钱更重要，员工才是最大的财富。
为员工提供个人事业空间
大多数企业老板心目中的理想员工是这样的：对工作有激情，喜欢新的工作内容，希望参与较大项目，希望学习新东西，希望建功立业等等。但是，企业是否具备吸引这样的员工的条件？或者说，有没有为员工的雄心勃勃提供了他们发展的空间？所以，真正聪明的老板是用这样的条件去吸引他想要的员工，即充分的发展空间、专业的挑战性、工作的创造性和各种各样的机会，而不是刻意的挽留。
为了让每一个员工都有事可干，企业必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的目标，他会感到自己在单位“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在单位长期地干下去，这便是我们许多老板常挂在嘴上的“事业留人”。
让员工了解企业的发展战略，使员工在企业发展过程中获得成功。如果企业能够通过为员工制定职业生涯规划，使员工看到企业的发展前景，看到其自身在企业的希望，他便会全力以赴地投入工作。
对于许多老板而言，对于下属员工的态度中总是含有一丝的恐惧，“我的下属这么能干，他会不会取代我的位置？不行，我要先采取行动，可不能让他的业绩太闪光”。这种想法对于企业的发展来讲是极其危险的，遏制了员工个人潜力释放的同时也造成了企业的发展停滞。如果你的老板是这样的一个人，我想你也会选择离开。所以，在企业中衡量一个老板工作有效性的尺度之一就是其下属业绩如何，如果他们得到了很好发展，就会更容易接受组织中其他任务，自然会增加对单位的忠诚，他会留下来。
每一个员工的潜力都是一座宝贵的矿藏，即使是最平凡岗位上的员工。我们经常听到老板们抱怨下属员工的潜力已经用尽，其实不然，我们认为每个员工的潜力都是巨大的，他在于你用什么样的方式去发掘。如果员工感觉到了老板对于自己潜力的这种否定，他不选择离开才怪。因此，要激励员工对于自身潜力的再开发，引领他们向着更高的目标不断前进。
许多岗位要求从业人员具有一定的资格、教育、声望等等，如果想吸收并留住这些岗位的专业人员，就要展示对他们的地位和资格的尊重。这种尊重和赞赏会有所回报。轻视专业声望，就会“迫使”一些重要员工转而寻求那些认同他们职业特征的岗位。树立员工专业声望的方法有：在企业的各项宣传中标明身分的头衔；让员工的个人名片给于以充分显示；鼓励员工参加各项同业活动及继续教育；为员工专业知识的使用提供工作舞台。
任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期。因此，持续成长的企业必须是这样一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新业务以及创造有生命力的候选业务。这样既是单位持续成长、永续经营的必然要求，同时又能为企业的那些关键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。
