一个崇尚创新及冒险的组织和一个推崇平等的组织，在薪酬结构上会表现出不同的特点，前者可能更倾向于强调建立在创新基础上的薪酬水平的等级差异，通过对创新的激励，为组织的人才招聘和留住符合组织文化要求的人员提供标准；而一个推崇平等理念的组织则可能更强调薪酬的无差异化，以便获得组织成员之间的合作和亲密无间的关系，以及建立在这种关系基础上的团队和奉献精神。美国西南航空公司就是这样的一家公司。西南航空公司成功的关键在于它的文化及其特征，这一文化的核心在于强调“合作对于实现成功至关重要”，在这一指导思想下，公司文化倡导平等主义哲学，员工们具有相当高的自由度和责任心，参与决策和改革建议的程度相当高；公司通过雇佣认同公司文化的员工以保持文化的实现；支持和重视培训，灵活地使用员工以及不裁员政策等。塑造这一文化的目的在于鼓舞士气，避免骄傲和防止等级制度或官僚作风阻碍创新和改革，并支持公司长期成长和员工间公平待遇的使命和目标。为了支持这一目标，公司十分重视薪酬的作用，把工资、浮动报酬和贡献承认计划看成是公司管理流程的一个组成部分。第一，这种文化在薪酬结构上的表现就是一种平等的工资结构，西南航空公司的飞行员等级的工资结构差异水平要明显小于联合航空、美国航空和德尔塔航空3家公司。第二，在薪酬的组合方面，公司强调短期的较低报酬和长期的较高收入的结合，即把基薪控制在低于市场，而强调长期的激励。具体做法是：在基薪方面，公司看重员工长期服务和对公司的长期承诺，起薪水平低于市场水平。高级管理人员和员工一样遵守相同的薪酬“规则”。首席执行官的报酬水平低于市场同等规模公司执行官的中位数水平，其目的在于使激励首席执行官努力工作，以分享为股东创造的价值。其他高级经理们的收入水平虽稍高于市场水平，但是他们持有的公司股票就少了很多。第三，公司还实行浮动工资计划和利润分享计划，鼓励员工尽可能控制成本，根据个人收入水平和公司的盈利状况，每个员工都有同样的分享机会。为了保证员工们在退休后得到更多的保障，员工的全部奖金都延期支付；员工们还可以用工资条的折减额通过员工股票购买计划以一定折扣购买公司股票。公司的股票有10%为员工所拥有。第四，公司还基于员工在工作期间的旅行数量支付工资，为保持飞机准时运行提供奖励。在退休计划中也有各种不同的投资组合供员工选择。在公平方面，首席执行官的股票期权没有折扣，他们购买公司股票的计划和员工一样。不论是利润分享计划还是股票期权计划，其目的都是鼓励员工共同承担降低成本的任务和为公司及客户谋利益。而最终带来的是公司股价的上涨，每个员工也就能够从中获得自己的收益。西南航空公司在总部和各个基地还有各种各样的特殊贡献承认计划。除此之外，为了让新员工看到自己的成长机会，公司一方面加强对新员工的筛选，另一方面，也大力强调长期服务对个人带来的好处，正如公司的一位经理所讲的：我们想让员工看到和我们在一起的一种长远的职业机会，初来乍到的员工基本上干的都是最坏的班次，并且工资也是最低的。问题在于某些人缺乏长远的眼光。人们不想从最底层干起，他们看中的不是长期的回报。在“西南”，我们这儿有干了20多年的老工人，他们有非常丰厚的退休金，能够得到很高的回报。此外，不裁员的政策所提供的安全稳定的工作，也构成强有力的激励保障。正是这些努力，最终支持和保证了西南航空在竞争激烈的航空业能够始终鹤立鸡群。
（资料来源：巴里·格哈特、萨拉·瑞纳什《薪酬管理：理论、证据与战略意义》，第80页，上海财经大学出版社，2005年）
（3）组织的性质
组织性质是指按照组织所从事的事业和劳动、技术的密集程度等因素来观察对薪酬结构的影响。一般来讲，在劳动密集型的组织中，由于劳动成本高，薪酬的等级也相对较多，严格的等级结构设计的目的之一在于控制人工成本；而在技术密集型的组织中，劳动成本相对较低，结构的等级可能也较少。这可能是因为技术密集性组织更加注重知识的创造和传播，而过多的管理或薪酬层级显然与这一目的是不太相符的。
（4）组织的人力资源管理政策和员工的接受程度
从政策的角度讲，它受到组织文化和战略的限定，包括晋升政策、内部一致性政策、公平政策等是否能够反映文化和战略的要求；从员工接受程度的角度讲，它反映组织薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果公平，如果接受的程度较高，则表明达到了内部一致性的目标。
9.3薪酬结构的战略性选择及组合设计
薪酬体系不仅要明确“重要的并不是具体的支付形式，而是向谁支付”，而且还要认识“重要的不是支付多少，而是如何支付”。如何支付所涉及的就是薪酬组合的设计问题。薪酬组合设计主要研究的是，在既定的薪酬总量下薪酬体系的各组成部分的形式及其所占的权重。薪酬组合设计涉及行业竞争分析、行业赢利能力等外部因素，也涉及组织发展阶段、组织特征、组织文化和战略、人力资源管理政策、员工的期望等内部因素。一个符合内外环境要素，得到员工高度认同的薪酬体系，无疑会帮助组织获得成功。
（1）企业发展不同阶段薪酬结构的选择
如同人一样，企业也是一个有机体，也会经历从小到大的生长和发展。一般地讲，企业的产生和发展要经过四个阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。在每一个阶段上，企业面临的任务、目标以及完成和实现这些任务和目标的手段都是不同的。在薪酬系统的设计和实施上也同样如此。根据专家对处于不同阶段公司薪酬设计行为的研究成果，企业在不同阶段上的薪酬设计具有不同的特点。特别是在创业阶段，由于企业面临现金流出大于流入以及生存的压力，因此行动导向和机会驱动的压力成为企业一切工作的指导方针。这种指导方针也表现在人力资源管理的实践方面，比如，由于没有时间对员工进行培训，因此大量的熟练人员主要从外部招聘；由于要招聘到最需要的人员，提供的薪酬往往是市场水平甚至超过市场水平；绩效指标以结果导向为主；在薪酬的构成上，处于创业期和成长期的企业，其薪酬的设计特点大多都是基本工资和福利比例较小，奖励性工资所占的比例非常大。这时薪酬系统的目标主要是吸引人才的加盟。专家的研究也支持这一结论。根据Ellig等人的研究，在创业期和成长期，厂商需要将现金转化为对产品开发和营销的投资。因此对成长型厂商来讲，保持基本工资和福利等固定成本低于市场水平，但同时提供诸如股票其权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬计划对自身发展更为有限。而处于成熟期的企业，基本工资和福利比例较大，奖励性工资所占的比例较小。这时薪酬系统的目标发生了变化，不再是吸引人，而是留住人。在美国一项关于报酬实践是如何与战略结合在一起的研究中，研究者对33家高科技企业和72家传统企业进行了考察。他们根据这些企业是处在成长阶段（年销售额在经过通货膨胀调整以后仍然能够达到20%以上）还是已经处于成熟阶段对它们进行了分类。研究发现，处在成长阶段的高科技企业所采用的薪酬系统是：奖励性工资所占的比例非常大，而薪金和福利在总报酬中所占的比例却很小。另一方面，处于成熟期的企业（包括高科技和传统企业）所采用的薪酬系统往往只是将总报酬中一个很小的百分比分配给奖励性工资，而福利部分所占的比例很高。对处于老化阶段的企业来讲，薪酬总量会低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也会低于市场水平。在专栏8-3中，可口可乐公司薪酬战略的目标与公司发展阶段的要求也是匹配的。在该公司刚进入中国时，凭借其强大的实力，在创业阶段就提供了较高的基本工资，基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍，由于这种极具竞争力的薪酬，吸引了大批的人才加盟，有力地促进了公司目标的实现。也就是说，这种高薪模式的目的就是吸引人才。在成长阶段，公司的薪酬目标仍然着眼于提高工资总量和福利水平，以保持薪酬对员工的激励作用和影响。而到了成熟阶段，伴随着公司在中国市场地位的增加以及着眼于继续提高公司在行业的影响，薪酬目标逐步由注重外部公平转向注重内部公平，在职位分析和职位评价的基础上，对薪酬体系进行了重大调整，规范管理制度的同时，薪酬的构成也开始注重非经济性要素，实行全面薪酬的激励。这种趋势也符合本章第3节部分在讨论如何解决内部一致性和外部一致性的矛盾时所阐述的规律和趋势。
（2）行业竞争状况及组织特征
薪酬的构成除了受到不同发展阶段的一般规律的影响之外，还会因行业的性质、企业的地位和实力等方面的因素而表现出不同的特点。如前所述，薪酬组合设计是根据组织战略等要求，在既定的薪酬总量中对各种薪酬要素按照一定比例进行组合和搭配，其方法也多种多样。比如，从组织特征看，对于具有创新型、冒险型特点的企业，可以考虑在薪酬总量不变的情况下，基本工资低于市场水平，但绩效工资高于市场水平，福利和劳保与竞争对手看齐。又比如，薪酬总量可以超过竞争对手或高于市场水平，但考虑到行业的赢利能力，基本工资的设计可以低于竞争对手或市场水平，但绩效工资或长期激励高于竞争对手或市场水平。在本章案例中，通过人力资源和薪酬体系的设计，亚马逊书店塑造了绩效卓越的企业文化竞争力，这其中，薪酬的不同组合形式也是帮助该公司获得成功的一个重要的因素。
（3）多元化经营状况
企业经营的多元化状况在很大程度上也会影响薪酬的构成和组合。从一般意义上讲，高度多元化经营的企业，其薪酬大多与各经营单位（事业部或子公司）的绩效存在更密切的关系；但对那些多元化程度较低或对各经营单位之间的合作程度要求较高时，则薪酬与公司整体效益的关联程度更高。但这种情况也不是绝对的，不论是否是高度多元化经营的企业，出于整体战略和组织内部公平的考虑，很多时候都会强调各经营单位（事业部或子公司）的利益与整个组织利益之间的协调。以GE为例，这是一家全世界少有的多元化经营且非常成功的公司，杰克·韦尔奇在任其CEO时，为了达到其“整合多元化”的目标，就明确地阐述了自己的观点。他认为，GE绝不是几十家无关联的企业的组合。因此，应当通过“无边界”行动，通过整合各下属企业的理念，使GE的价值超过其各部分的简单加总，以创造整个GE的竞争优势。杰克·韦尔奇讲：“我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。”为了达到整合的目标，杰克·韦尔奇对GE的薪酬制度进行了改革，通过股票分享等措施，让GE的优秀员工从整个公司经营业绩中获得的收益远远超过他们从各自企业中得到的任何收入，从而更加坚定地支持公司的战略目标。本章“薪酬系统与组织竞争力”中所列举的郭士纳对IBM薪酬制度的改革也是一个例子。为了保证高级经理对整个高尚经营活动的关心，他们的收入必须与公司绩效挂钩，包括最高层的高级经理和事业部的高级经理年终奖中有一部分与公司整体绩效挂钩，第二等级高级经理的奖金的60%取决于公司整体赢利状况，40%取决于所属事业部的赢利状况。
薪酬结构的战略性选择及组合设计是薪酬战略的重要内容，其重要性表现在两个方面：首先，薪酬结构选择和组合设计是否恰当，事关企业战略的成败；其次，高层管理人员在除了自己专业领域之外，还必须对人力资源管理问题给予高度关注，要了解和掌握有效的激励手段和方法与实现组织目标之间的关系，这也就是本书第1章第3节部分“战略性人力资源管理”在讨论人力资源管理的发展趋势时所指出的，人力资源管理不仅是人力资源部的工作，首先是组织高层管理人员的责任，道理也就在此。
9.4以职位为基础的薪酬结构
9.4.1以职位为基础的薪酬结构的流程
以职位为基础的薪酬结构是实现内部公平的重要途径，它是建立在详尽的工作分析和工作（职位）评价基础之上的。工作分析的内容在第3章已讨论过了，它的作用主要在于确定不同工作内容之间的相似性和差异性，工作（职位）评价（jobevaluation）是在工作分析的基础上确定每项工作对实现组织目标的重要性和相对价值，以建立内部平等的工作结构，即实现内部一致性要求。同时，组织为提高竞争性，职位评价又会在一定程度上参照市场标准，以体现外部一致性的要求。例如在医院，医生的职位相对来讲就比护士的职位重要，同样，护士的职位又比清洁工的职位重要。在工厂，总工程师的职位比一般工程师的职位重要，一般工程师的职位又比工人重要。他们各自对医院和工厂的贡献是不一样的。
建立以职位为基础的薪酬结构，其基本流程包括以下几个步骤：
1.进行工作分析，找出工作的相似性或差异性，为职位评价创造条件；
2.在工作分析的基础上，对工作（职位）进行评价；
3.进行市场薪资调查，提高职位评价的公平性和竞争性；
4.确定报酬要素及其数量，并根据实际情况对报酬要素进行等级界定；
5.选择评价方法，根据各个报酬要素的重要性确定其权重，并给各要素评分；
6.确定工资水平，在此基础上建立起以职位为基础的薪酬结构。
下面将按照这一流程的要求，对建立以职位为基础的薪酬结构作一详细的介绍。
步骤一：工作分析
关于工作分析，请参见第3章的相关内容。
步骤二：进行市场薪资调查
