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第16章 总裁要知人(2)

“怕死的人”随时提高警觉,遇到工作能推即推,因为多做多错,不推死得比较快。有意见不敢说,由于经验的累积,深知先说往往先死,何苦来哉?有机会不愿意争取,惟恐争不到被打入“反对派”,常常被“争后算账”,不死也带伤。

这种人大家厌恶,却又对他很无奈。怕死能不能不死,恐怕谁也没有把握。只是眼看着找死的人,一个个接连死去,对自己的怕死,带来很强大的支撑力,以致怕死的人愈来愈多。

找死的人

最有吸引力的,乃是“找死的人”,企图心旺盛,行动力也十分强劲。不论是带头冲刺,或者是鼓动风潮,都表现得一身是胆,而且浑身是劲。

总裁多半属于找死的人

一般说来,总裁很少是“等死的人”,因为按部就班,顶多晋升到干部,不太可能成为总裁。也不是“怕死的人”,因为不敢冒险,毫无“赌”志,同样缺乏担任总裁的条件。身为总裁的,多半属于“找死的人”。安定的日子不过,偏要追求风风雨雨;固定的薪水不领,情愿起伏于麦克麦克与三餐不继之间。尝尽酸甜苦辣,徘徊在名利的坎坷之途,不是找死是什么?然而总裁的数量,十分明显地有增无减。可见再可怕,也不断有人前来找死。

就算是抱定“钱够用就好,要做一些对社会公益有利的事”,凭着强烈的社会责任感去找死,达成“求仁得仁”的愿望,也不能因此而粉饰自己,不再时时找死。

有人说,企业人不是生意人,不像生意人那样贪婪、短视、俗气。企业人具有日积月累的专业知识、坚定不渝的职业道德和力争上游的事业理想。然而,从出世的观点来看,其为“找死的人”,根本毋庸置疑。

当然,总裁在事业有成时,惟恐自己体力日衰;不足以控制全局的时候,也会变成“怕死的人”。秦始皇、汉武帝以“找死”的精神,缔造了中国历史上“秦皇汉武”的功绩,都免不了相信神仙,企求长生不老的“怕死”心态。一旦由“找死”迈入“怕死”,就成为专制的魔王,而不是明智的总裁了。

总裁也可能变成“等死的人”,例如退休之后不能开创自己的新生活,经常怀念往昔的权势与威风;或者丧失健康的身体,不断埋怨以往的发愤忘食,都会自然而然地坐以待毙。汉高祖亲征黥布,被流矢射中。归途中发病,十分严重。他心里知道吕后的野心,竟然无法防患。这种“等死”的无奈,从他告诉吕后的话:“周勃为人沉重宽厚而缺少学问,但能安定我刘氏天下的,必定是周勃。”可以略见端倪。

总裁要以平常心面对这三种人

尽管总裁本身,以“找死”为正常的状态。而公司内部则不论何时,都遍布“等死”、“怕死”和“找死”的人,总裁既无法排除其中的任何一种,也不能心存偏见,以致蒙上歧视的恶名。最好的方式,应该是兼容并蓄,以平常心来面对这些同仁。但是,总裁必须以不同的方式来领导这三种不同心态的员工:

1。以“关怀”的方式领导“等死”的下属

对于“等死”的下属,要以“关怀”的方式,用合理的态度来对待他们。因为大部分的工作,实际上都依赖他们来完成。公司的安定与正常运作,他们有很大的贡献。如果没有这些为数较多的“等死”员工,例行性的事务由谁来推行?所以总裁千万不可以由于自己偏重于“找死”,便看轻这一群“等死的人”。更不必要期望他们统统变成“找死的人”,以免大家有志一同“找死”,一天到晚不是创新,便是革旧,反而没有人专心推动业务。

2。 以“信他”的心情感化“怕死”的下属

对于“怕死”的下属,要以“信他”的心情,来感化他们,使其转变为“等死”或“找死”的人。通常“怕死”的原因,在提防总裁的不信任。亦即总裁愈不相信他们,他们就愈缺乏担当。如果总裁能够明显地信他,用信任的态度来面对他们,那么他们就会逐渐放心地工作,慢慢由“能推就推”,变成“勇敢承担”。

3.以“诱导”的方式引导“找死”的下属

对于“找死”的下属,要以“诱导”的方式,把他们引导到正途上面,让他们去发现缺点,并且设法改善。却不可以让他们制造纷乱,或者引起无理的抗争,以免影响士气,导致无谓的纠纷与混乱,降低公司的整体生产力。“找死”的员工,充满活力与构思。表现在正面上,会提升公司的创造力。表现在负面上,则容易惹起事端,制造冲突,对公司的发展,有害无利。总裁自己找死,对于同样找死的同仁,却往往产生相当的排斥。是不是同性相斥?最好自己花一些时间,把它弄清楚,才能够以更大的包容心来善待这些同仁。

同时,总裁也应该发挥“怕死”的精神,重视员工的体能运动与保健,不要过分劳累大家。鼓励“等死”的作风,使大家遵守规范,重视纪律,以维持公司的伦理。至于天生具有“找死”倾向的员工,要个别加以辅导,使其步入正轨,找到重于泰山的方向,以造福团体。

公司里包括三种人——入世的观点

从入世的观点来说,公司里经常存在着三种不同类型的员工:一是有特殊贡献的人,属于公司的“红人”;一为奉公守法的人,属于公司的“黄人”;还有一种,则是低于水准的人,属于公司的“黑人”。

三种人的界定,都十分主观。其中总裁的判定占很大的比重。总裁对员工的观感,同仁很快就看得出来。顺着总裁的心意,推波助澜,显得总裁眼光非常正确,于是红人、黄人、黑人,泾渭分明。

红人

有特殊贡献的人属于公司的“红人”,大多获得总裁的特别支持。老实说,如果总裁不支持,

甚至不给他机会,就算是天才,也表现不出来。这些“红人”在同仁心目中,多少具有特权,至少在总裁前面前,说起话来,比较有分量。

黄人

奉公守法的人属于公司的“黄人”,做得好是应该,没有人会认定他的功劳;做得不好就会挨骂,认为他故意偷懒。这些人往往自己检讨:“个性太直,不善于讨好总裁”。其实不然,是不懂得人际关系,才弄得如此尴尬。

黑人

低于水准的人属于公司的“黑人”,大多自知是总裁心目中的“呆人”或“废人”。印象不好,做不做都会遭到白眼。这些人心里有数, 自己永远属于水准以下的工作者,反正做什么事,都不可能获得上级的赞许,乐得混一天算一天。

防止白人产生

当今民主时代,有一种被大家哄抬而出、不知不觉地自以为正义凛然、而且广受“选民”支持的“白人”应运而生。这些人原本是红人、黄人或黑人,由于被捧得高高的,真的以为自己足以双肩挑重担,因而无论做什么事,都显得理直气壮。“白人”的形象,永远是“对就对,错就错”,凭着选票的实力,似乎什么人都不放在眼中。红人、黄人和黑人当中,都可能产生一些白人。平时用心把员工分成三种,事先防止“白人”的产生,应该是比较妥善的做法。当总裁的,必须慎重处置,才不致天下大乱。

1。 以公正的态度来评估员工

首先,总裁要重视客观的人事评核资料,更要以公正的态度来评估员工。完

全依凭资料,会造成许多投机取巧的伪君子,完全符合要求,却大部分在做假。自己公正才最重要,必须确实做到大公无私。参考资料,加上合理的判断,这是“寓法治于人治”的中国式考评。

2。 只管实质上的考评

其次,形式上的考核,由组织系统去运作,由人事评议会做决定,总裁根本不必去管它。总裁只管实质上的考评,在心目中,把员工分成“没有你我会死”、“有也好没有也好”以及“早走早好”三种等级。但是,千万千万不要说出来。有人询间,也绝对不要承认。“没有你我会死”的人,用英文来表达,就是“Key man”,也可以说成核心人物,难听一点,便是“心腹知己”。“有也好没有也好”便是一般员工,要留下,很好;哪一天想走,会慰留;若是坚持要离开,那就请便。“早走早好”,指那些总裁恨不得早日离开的员工,简直看到就有气,不方便明示而已。

对于“没有你我会死”的员工,总裁一方面要特别给予照顾,这才是真正的平等。另一方面,要让他避免“红得透白”,亦即不能够受众人利用,红得连总裁的话都听不进去,终有一天红得发紫,彼此闹翻,并没有好处。

一般员工,大多是“有也好没有也好”,总裁要礼遇他们,设法激发他们的潜力,使其逐渐改善,提高生产力。所有薪资福利,都依照这一群人而制定。在没有变成“红人”之前,实在无法特别照顾他们。

至于少数“早走早好”的人,总裁不能明说,也不可表现在自己的行动上。只能透过班底,想办法改变他们。实在无法改变,就要设法让他们离开。总裁在表面上,始终不要露出希望这些人辞职的信息,口头上也务必留他们,最好还要欢送他们,让他们有面子地离去。好聚不如好散,散得不好,很可能带来不良的后遗症,必须谨慎,以防患于未然。

总裁心目中,必须放弃“红人”、“黄人”、“黑人”的区分,尤其不可以受制于“白人”。在自己心中,只有“没有你我会死”、“有也好没有也好”以及“早走早好”三种“不明言”的感觉。不管他是红人、黄人或黑人,总裁总希望“早走早好”的人数愈少愈好,而“没有你我会死”的人,也不能太多,以免危险性太大。大多数人居于“有也好没有也好”的地位,才能够以平常心来“理”人“安”人。这三种人中间,总有人会受人哄抬而变成“白人”,总裁在他初次表现出“白人”行为时,就要设法劝导制止。为了维护自身的权益,“凡是心中没有总裁存在的人,一律要给予警惕。”当然,何必明白说出来呢!

不要重用白人

白人最可怕的地方,便是“自以为了不起”。天底下的道理他最懂、责任他最重,而且行为他最正确。事实上这种人根本不可能存在,可见凡“白人”都有些“自以为是”。群众为了利用他,用选票把他捧出来,他便昏了头,自以为确实了不起,这是民主时代最为可怜的一幕。

公司难免出现“白人”,因为这是时代潮流,好像挡不住。但是,总裁不可以重用“白人”,否则大家争先做“白人”,整天“造势不做事”,弄一些花样来蒙骗选民,放着正事不干,公司迟早要完蛋。

总裁对白人让步,白人就更加气焰高涨,因为这些人向来得理不饶人。公司愈鼓励“有话直说”,“白人”就愈多,于是总裁愈不像总裁,愈来愈无法受到应有的尊重。

衡量当前情势,我们发现“白人”所秉持的“自由、平等、法治”理念,非常正确。可惜他们的真实行为,显然违反了“合理自由”而过度滥用自由,曲解了“真正平等”,而把自己变成新的特权,口口声声“强化法治”,却屡次以身试法,游走在法律边缘而败坏风气。

平心而论,我们不但不害怕真正的白人,因为他们果真为公理而奔走,应该令人钦敬。我们所害怕的,是假的白人,表白里黄、表白里黑,或者表白里红,表里根本不一致。这些人虚有其表,却往往欺骗了许多选民,令人痛心。

总裁遇见真正的白人,要诚恳劝告他:“合情合理比单纯合理更重要,不要以为有理便可以无情。做事要紧,做人也十分要紧,会做事还要会做人,才会受到欢迎。”若是遇见假白人,要正色告诫他:“真正平等,合理自由,大家都会拥护。想利用自由、平等做幌子来招摇撞骗,公司绝对不允许。”

人有上智下愚的差异

智力高低天生有所不同

从智力的高低来看,人的确有上智、中人、下愚的差异。但是,这是以整个社会做为探讨的对象,才可能划分得如此清楚。若是单就一家公司来分析,我们认为:“人的智力,实在相差无几。”

社会上存在着很多“自然人”,依照自然的比率,不难看出“天才很少,白痴也很少,大多数人都是中等智力”。很少固然是事实,却依然存在,所以上智、中人、下愚三种人并存,乃是正常的现象。

但是公司的成员,经过甄选、测试,合格的才给予录用。有了这一道关卡,

已经把天才和白痴都一律过滤掉。大家都是中人,为什么还要勉强区分,比划出谁高谁低呢?

常见某甲因公出差时,一直担心自己不在公司里,同仁一定感觉十分不便。若干事宜,可能大家无法处置。结果他出差返回公司,才知道并非如此。大家精神愉快,事情做得井然有序。有他没他,似乎没有什么差别。这才顿然省悟,公司并没有非我不可的必要性,因而更加尊重同仁,也更能够虚心配合同仁的需求,务求彼此互助,以利事务的进行。

总裁从来没有出国过,就会觉得自己任务重大,不可以轻言出国。因为自己一旦离开公司,必然天下大乱,会招来很大的损失。假若非出国不可,第一次还提心吊胆,经常越洋电话遥控,惟恐同仁心慌手乱。几次之后,逐渐发现自己似乎并没有那么重要,偶而多逗留几天,顺道观光,好像对自己有益,对公司并无害。于是心里明白:“人很容易自负,把自己看得高,因而轻视他人,把别人都看得低。”

自负的总裁,认为“公司内我最行,不然为什么我当总裁”?这样的心情,就会造成“无人可用”的不幸状态。同仁的智力,都不及总裁,其实并不是总裁的福气。

总裁不自负,知道人的智力相差有限,谁也不可以轻视别人。这样的心态,才有可能形成“无人不可用”的局面。同仁都能干,总裁不必太伤神,这才是天大的福分。

总裁要奉行达摩三律

事业要成功,身体也必须健康。既然公司内部都是有用的人,总裁为什么还要“用自负的态度来显现自己的特殊地位”呢?如果不发火,同仁就不尊重总裁,那是组织气候有问题,也不是单凭发火就能够改变的。

总裁明白“公司内部,天才非常少,白痴根本没有,大家都是有用的中人”,

便可以放心地奉行达摩大师的三条规律。

1.不急躁

中国人常说“急事缓办”,并不是手足缓慢,而是心中不能急躁。总裁若是为了凸显自己的地位,显示果然与人不同,完全没有顾虑任何人的必要, 自然就会表现得十分急躁。这不是个性,多半是心情使然。“我这么伟大,怎么不可以急躁”,“我就是这么急躁,看你们把我怎么样?”却不知道“人不能怎么样,天就会怎么样”。老天不说话,却默默地“使急躁的人肝火上升,伤了自己的身体”、毫不留情地“使急躁的人思虑欠周全,常常顾此失彼,忽略了许多重要的环节,因而招致失败”。等到这个时候,再来后悔,是不是为时已晚呢?

2.不生气

总裁发脾气,主要也在表示自己和别人不一样。日本有一位自认生来脾气不好,容易生气的人,去请教盘跬禅师,应该如何改变自己?禅师要他把这种与生俱来的坏脾气拿出来看看。他老实地说:“我今天没有带来。”禅师告诉他:“可见你的坏脾气不是生下来就有的,是遇到某些事情,才会出现的。如果在紧要关头,能够克制自己,就没有坏脾气了,不是吗?”生气只有使原本会做事的人,不情愿好好去做。损害自己的健康,造成大家的不愉快,何苦来哉!总裁最好心里明白,生气不过是“拿别人的错误,来惩罚自己”,基本上是一种愚蠢的反应,丝毫都不神气,更谈不上什么威力。

3.不忧虑

君子不忧不惧,并不是什么事都漠不关心。反正天塌下来还有更高的人会顶住,怕什么?总裁忧虑,主要在“谁都不可靠”,只好靠自己。如果改变一下自己的态度,对同仁有信心,他们固然不是天才,也绝对不是白痴,跟我自己差不多,为什么不让他们也分担一些责任呢?同仁的表现,若是用恶意的解释,那就十分可怕,值得忧虑;若拿善意的解释,便又不觉得恐怖,没有那么恐怖,也不需要这么多忧虑。总裁最好积极地使自己无所忧无所惧,不但自己健康,同仁也才敢于发挥有限的智力。

三种人实际上是相对而言的

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