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第5章 知道箭是直的,还要知道弓是弯的(1)

冬天,让华为不至于在危机来临时乱了分寸;预言春天,则让华为在危机中时刻准备着,为公司的逆势扩张打下了基础。日本“经营之圣”稻盛和夫将危机当成企业发展的拐点,认为危机是企业发展的契机。

华为同样如此,危机来临时,虽然压缩了业务线,但并没有收缩战线,而是通过埋伏、取经、结盟等方式,实现了对竞争对手的赶超。

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埋伏:蹲守北京研究所

对高科技企业来说,如果没有足够的研发积累,是不可能在这个行业立足的。20世纪90年代的时候,华为还是一家实力不足的民营企业,但这并不妨碍它在研发领域投入大量的真金白银。如果说在C&C08上的投入是为了生存,那么在北京和上海设立研究所,就彰显出了华为的远大志向。

C&C08研发成功后,华为研发部门调整研发战略,开始考虑做交换机以外的产品开发,并为此成立了一个新的业务部门,主要做光传输、数据通信和会议电视系统。随后,公司在北京和上海设立研究所,北京研究所主要做数据通信开发。曾经做过C&C08万门机软件项目经理的刘平,于1996年出任北京研究所负责人。

北京研究所虽然确定了数据通信的开发方向,但并没有明确的开发计划,因此研发人员几乎都闲置着。然而,任正非和华为总部并没有忽视北京研究所的工作,在投入上也没有丝毫懈怠。

有一次,任正非到北京研究所视察,问刘平为什么所里人那么少。刘平表示由于数据通信做什么产品还没有确定下来,招了人也没事干。任正非闻言很生气,大声说:“我叫你招你就去招。没事做的话,招人来洗沙子也行啊!”

任正非当然不是让刘平招人来洗沙子,以华为当年的财力,也没有那么多的闲钱任北京研究所挥霍。只不过在任正非看来,做研究工作当然需要积累,如果等到确定了产品研发方向再招人的话,就会因为缺乏积累而延误时机。

更为关键的是,任正非并不只是口头上说说而已。为了支持北京研究所的工作,在其仍然亏损期间,华为就耗资一亿元购买了一栋楼,又花了一亿元进行装修,作为北京研究所的研究和办公场所。

随后,北京研究所招入大量研发人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开发,为今后的工作打好基础。为此,北京研究所成立了专门的协议软件部,按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。

软件协议部开发出来的通信协议栈软件,后来成为华为数据通信开发平台,几乎所有数据通信产品都是在这个平台上开发出来的。同样,通信协议栈也为华为由窄带向宽带的过渡奠定了基础。

刘平回忆当年任正非的指示,也不得不由衷地佩服。原本看似毫无意义的“洗沙子”工作,极大地拓宽了华为的业务线。

即便在2000年通信产业的冬天来临时,华为依然坚持在北京研究所的投入,研究所的研发人员超过了一千人。

当年,思科是数据通信领域的霸主,全球80%以上的市场份额被其垄断。在中国市场,思科更是占据了数据通信骨干网90%以上的市场。西门子、朗讯等国际巨头都曾尝试切入数据通信市场,但一直难望思科项背。在这种背景下,华为作为一家中国通信厂商,敢于挑战思科的地位,勇气可嘉。

得益于数年不计回报的“洗沙子”,华为的努力终于有了收获,成功开发出了A8010接入服务器。接入服务器覆盖了数据通信和电话交换两个领域,电话交换是华为的主营业务,数据通信则是北京研究所的主攻方向。可以说,选择接入服务器作为开发方向,既迎合了产业发展的趋势,又充分发挥了华为的优势。

相比较而言,思科的接入服务器容量偏小,兼容性也较差,而华为的A8010容量更大,兼容性也更好,更为符合中国电信市场的需求。1999年,邮电部传输所以A8010为参照,制定了国家接入服务器标准。如此一来,中国接入服务器市场基本被华为控制,原本一直以国际标准自居的思科,在中国被华为挤出了这个领域。

由此能够看出,对于高科技企业来说,必须制订较为长远的研发战略,加大对未来的投资,这样才能保证技术的领先和产品的先进性。如果没有通信协议栈这个平台,北京研究所不可能在短短一年时间内开发出A8010,也不可能在思科这样强大的竞争对手面前抢占先机。

取经:远赴日本学习

出售安圣只不过准备了足够的资金,除此之外,华为并没有多少过冬的经验。为了更好地应付危机,任正非带领华为管理团队东渡日本,希望从长期陷入萧条的日本身上学习过冬的经验。

在谈到远赴日本的原因时,任正非表示:日本从20世纪90年代初起,连续10年低增长、零增长,甚至是负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的,它们有些什么经验?能给我们什么启示?

1日本见闻

华为团队赴日本学习的时候,正值日本10年经济萧条,但任正非在日本看到的却是一幕平和的景象。回国后,任正非以日本民歌《北国之春》为名写了一篇文章,里面描述了他所看到的景象及其感慨。

一踏上日本国土,给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村,到繁华的大城市,街道还是那样整洁,所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼,脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从大公司的上班族,到……所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如此珍惜自己的工作,如此地珍惜为他人服务的机会,工作似乎是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。在我看来,日本仍然是十年前的日本,日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到,这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻,是建立在这么长时间的低增长时期的基础上,这使我感受尤深。日本绝大多数企业,近八年没有增加过工资,但社会治安仍然比北欧还好,真是让人赞叹。日本一旦重新起飞,这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天,就不知道华为人是否还会平静,沉着应对,克服困难,期盼春天。

……

当时,日本企业普遍面临三种过剩,即雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。即便像松下、索尼这样优秀的企业,也积重难返,陷入困境。然而,日本民众良好的心态保证了社会的稳定,企业也得以平缓地度过萧条期,不至于因长年萧条而崩溃。

当然,当时的华为还无法与松下、索尼这样的大企业相提并论,在应付危机方面也缺乏经验。这正是任正非和华为向日本学习的原因所在。

2《北国之春》力量无穷

如果说《华为的冬天》是未雨绸缪,让华为人做好过冬准备的话,那么《北国之春》则是春风化雨,让华为人更加坚定了信心。

仔细研读《北国之春》一文,能够看出任正非从日本主要学习了三条经验。

第一,增强危机意识。任正非在松下参观时,被办公区随处可见的一幅画所震撼。画上是一艘巨轮,正向一座冰山驶去,画的下面写着“能挽救这条船的,唯有你”。任正非原本就在华为内部提倡危机意识,在松下的见闻无疑让他更加重视危机管理。任正非在文中问道:“在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?”

正是源于危机意识,华为将安圣电气出售给了爱默生。而不惜千里来到日本,任正非希望日本之行能增强华为员工的危机意识,并通过中高层管理人员将这种意识传递到基层员工中去。

第二,保持乐观的态度。在日本一个偏僻乡村的小酒店,任正非他们遇到一群旅游的日本退休老人。老人们为任正非他们演唱《拉网小调》,对方乐观、热情和无忧无虑的心态让任正非颇为感动。事实上,在漫长的萧条期,日本人就是怀着这种乐观的态度对待事业和生活,而没有被日益窘困的生活击倒。对中国通信企业来说,在面对IT危机时,同样要保持这样的乐观心态。

松下公司的创始人松下幸之助就认为,越是经济不景气的时候,企业经营的成本越低,越有利于扩大生产规模。在他看来,企业扩大规模不仅有利于自身的发展,同样也能为社会增添就业机会,拉动相关产业的发展。

日本经济危机期间,松下幸之助的一位朋友为是否建房苦恼,生怕被别人指责。但松下告诉他:“你的想法是不对的。在如此不景气的时候,像你这样的资产家,更应该盖房子。如果不盖的话,木工和泥瓦匠靠什么生活呢?他们会更穷,以致无法维持生计。”

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